樂高的核心價值主張在於——“透過積木塊的組裝系統讓孩子們創造無限的可能性”， 3個帶有八點同色的基本模塊可以有9億1510萬3765個組合方式，讓孩子能搭建自己想象中任何東西，並從搭建的樂趣獲得創造的自豪感。我實地拜訪了多位玩樂高孩子的家庭，有位8歲小男孩讓我印象深刻，家裏面買過各種各樣的玩具，但唯有樂高能讓孩子玩不膩，家裏面甚至有專用的“樂高展示櫃”，裏面羅列著孩子自己親手拼搭完成的各種樂高成品，每壹件都有自己的名字，“每次孩子帶朋友來家裏，都會帶他們先看看展示櫃，炫耀壹下，這裏面就是他的最寶貴財富”孩子的媽媽跟我訴說孩子的趣聞，她的語言和神態向我傳達了孩子滿滿的喜悅和自豪感。
樂高的價值觀——“only the best is good enough” ，這是它80年經久不衰的基石，我們在樂高上海總部發現，很多辦公室的裝備組建都是普通樂高積木拼接而成的，在展示廳還有壹個縮小版的“中國館”，奇怪的是，用這麽多幾厘米長的小積木拼成的“大部件”並沒有任何的偏移和走形，精準的像是電腦上的圖紙，甚至有老用戶告訴我們“現在最新的樂高和幾十年前初代樂高積木都可以完美的拼合，尺寸絲毫不差”，很多家長寧可花幾千給孩子買樂高，也不願意為了貪圖便宜買其他的替代積木，因為品質差距真的很大。
樂高中國館
當然，這家玩具巨擘在發展過程中並不舒坦，先後至少5次面臨生死存亡的危機，當然有些危機是他自己“作死”（抱歉，個人筆記用詞就是這麽隨意），2003年的樂高面臨重大危機，企業面臨幾十年來首次虧損；從原因上看，當然有外部電子遊戲業的興起，“孩子可以玩任天堂，幹嘛要去玩積木？”，“小霸王其樂無窮”，搶占了樂高的玩具市場；其實，個人覺得最終要的原因還在於樂高內部—— 偏離樂高核心價值主張和忠實用戶群體， 那幾年，樂高空降了新的經理人，通過調查，發現2/3的兒童表示寧願玩遊戲機也不願意玩積木建築的兒童，樂高野心勃勃的想要抓住這群全新的用戶群體，那群人覺得樂高搭建太難，也不好看，他們喜歡的是“獵奇”，想要玩電子遊戲；樂高反思後認為“建築體驗不再是主要目標”，應該“突出動作和遊戲價值”，於是用新的“探索系列”取代了銷售主力“得寶系列”，把樂高積木搭建難度降低，用更多的創新零部件去吸引那群之前不玩樂高的孩子，看似好像挺有道理，但是這個空降的經理人忘記了樂高的初衷，最終不僅沒有抓住新的用戶群體，還失去了原有的忠實粉絲，粉絲們覺得樂高再也找不到“搭建的樂趣和創造的自豪”。
我的想法是：不需要讓所有人都喜歡妳，只需要讓真正愛妳的人“愛死妳”；不要為了那個不愛妳的女神百般獻媚，而讓真正愛妳的人寒了心；當然這個比喻可能會讓人不舒服，畢竟為了心中的女神，甘心淪為備胎/千斤頂的暖男們大有人在，苦苦等待著轉正的那壹天。。。。。。
當然，樂高能夠挺過危機，也在於他們最終還是堅守住了自己的核心價值觀，回歸樂高創業初的根本——註重“腳踏實地”、“透過積木塊的組裝系統讓孩子們創造無限的可能性”；樂高認為需要讓客戶幫助公司確定市場需求，而不是由公司高層決定客戶想要什麽。首先，是聚焦於樂高核心客戶，將市場目標標準在樂高最重要的客戶身上，舍棄了“占2/3的不愛玩建築積木的孩子”，緊緊抓住“占1/3的愛玩積木的孩子”，雖然人數較少，但是能夠帶來利潤，讓“愛妳的人愛死妳”。
面臨電子遊戲行業的挑戰，樂高開始塑造“教育”形象，孩子父母是孩子購買玩具的重要決策人，跟玩具比起來，父母更希望孩子能夠更好地培養孩子的智力和創造力。針對這個需求，樂高改變營銷模式，給玩具賦予“教育”內涵。從創造價值的角度考慮，從玩具轉變為教育產品，提升了父母的“支付意願”，不僅幫助樂高從玩具的競爭中脫穎而出，同時提升了客戶的忠誠度和樂高品牌形象，並未後期價格的提升提供空間。
當然，幫助樂高度過危機的原因還有很多，今天談的只是初衷和核心價值的問題，在重大的利益面前要站穩腳跟，即便在危急時刻，也不要輕易擯棄根本，要“有所為，有所不為”；壹個好的核心價值可以傳承百年，它可以在企業面臨危機時給人醍醐灌頂的清醒，是品牌價值延續基石。
做人也是這樣，不要迫於壓力和生計而擯棄自己的初衷，面對眼前的誘惑要守住自己的原則；還有就是，珍惜身邊人。