行業價值鏈分析是指企業應從行業角度，從戰略的高度看待自己與供應商和經銷商的關系，尋求利用行業價值鏈來降低成本的方法。
進行行業價值鏈分析既可使企業明了自己在行業價值鏈中的位置，以及與自己同處於壹個行業的價值鏈上其他企業的整合程度對企業構成的威脅，也可使企業探索利用行業價值鏈達到降低成本的目的。行業的這種價值鏈又叫垂直聯結，即代表了企業在行業價值鏈中與其上下遊之間的關系。改善與供應商的聯結關系，可以降低本企業的生產成本，通常也會使供需雙方獲益。如TCL通過並購法國湯姆遜公司的彩電業務，降低了企業在國外銷售的成本，又使本企業產品更大程度上得到了當地消費者的認可，提升了本企業產品在國際上的競爭力，這就是價值鏈前向整合的運用。
依據傳統的成本管理方法，在采購階段，大部分企業采用的是經濟批量法、貨比三家以及供應商競標等方法。企業與經銷商之間的關系同樣也是如此。兩者都集中心力於怎樣讓自己的利潤最大化，它們的合作關系僅靠合同來維持。如此壹來，強大的公司就自然能讓弱小的公司讓步，從而達到自己的目的，而壹旦市場關系轉變，弱小公司逐漸強大起來，就會反過來逼合作者讓利，這壹現象在零售行業表現得十分明顯。隨著沃爾瑪、家樂福等超級市場的迅速壯大，制造商開始激烈爭奪貨架，於是各種貨架費、堆頭費開始出現，並且零售商還可能強迫制造商參與其促銷計劃。
目前，這種現象還是十分普遍的，尤其在我們國家。企業現在主要還是把降低成本的觀念放在企業內部價值鏈上，采用標準成本控制法來降低生產成本。只有少數企業如邯鄲鋼鐵公司真正重視行業價值鏈管理。
中國社會科學院博士張繼焦在《價值鏈管理》壹書中提出了流程重組以及ERP的重要性和應用，但是它只強調了企業內部的核心競爭力，沒有涉及行業價值鏈方面。這給當時的中國企業帶來了很大的利潤，但是，在現在的市場環境下，企業內部成本降低的空間已經較少，企業之間的成本才是應該著重管理、使之降低的部分，而與此同時，有著密切聯系的供應商或經銷商也會提供相應的建議來幫助企業降低內部成本。下面本文將以典型的生產制造企業為例，對當今行業價值鏈管理的應用進行闡述。
二、行業價值鏈管理的應用
（壹）行業價值鏈管理的前提——觀念的轉變
對於生產制造企業來說，供應商提供材料和勞務的價格決定了企業的采購成本，經銷商的采購價決定了企業的售價。傳統的觀念就是盡量降低采購成本，提高售價，以達到自己利潤的最大化。以這種觀念來管理生產必然導致“零和交易”，新時期、新環境下需要的新觀念如下：
與供應商的交往不是要追求進價最低，增加自己的利潤，而是要追求更短的生產周期、更強的市場應變能力、更高的產品質量和更高的存貨周轉率。
企業不是要向經銷商出售更多的商品，而是應尋找方式，增加通過經銷商出售給顧客的商品數量並使兩家公司的利潤最大化。