1、品類範圍不同
OLE’精品超市與壹般超市壹站式購足不同，縮減了商品經營範圍。
規模小的單店面積和少量的網絡配送，使得OLE’精品超市難以依靠規模優勢大量銷售。“高質量、高成本、高利潤”已成為精品超市的核心經營模式，而高毛利、高周轉的商品組合已成為精品超市利潤的核心。
在OLE’精品超市，家電、床上用品、紡織品、文具體育用品、服裝服裝等消費品的頻率較低。對於壹般周轉餐廚用品、清潔用品、日用品等偶爾使用的專業供應商提供店內業務，減少自我管理。
2、商品數量不同
OLE’精品超市精選優質商品，縮減商品數量。
精品超市減少了商品數量，只管理大約10000-15000件商品。主要原因是優質商品的經營面積在2000-4000平方米左右，比壹般超市的面積要小。同時，精品超市將為目標客戶選擇優質商品，減少同類商品數量。
3、目標消費群體不同
OLE’精品超市是以高端消費者和高收入階層為目標群體的超市。
4、商品特征不同
OLE’精品超市主要以進口商品為主，提供差異化商品。
精品超市進口商品占比超過30%，部分門店甚至能達到進口商品的80%。精品超市倡導有機健康生活理念，在商品配置過程中增加綠色有機產品，嚴格控制商品質量。
5、品類經營貢獻不同
由於不同的範疇結構和角色，每壹個範疇的貢獻都有很大的不同。例如，OLE’精品超市20%的產品是休閑食品，占到商店銷售額的14%，而壹般超市的SKU約占銷售額的17%，僅占7%。
擴展資料：
OLE’精品超市發展歷程
2004年，深圳第壹家OLE’超市的誕生，立即顛覆了傳統的超市形式。以全新的商業模式和管理理念，引領中國內地超市業發展3-5年。創造了舒適的購物環境，為品類獨特、店面風格豐富的消費者創造了新的生活。
2008年至2010年，OLE’秉承“傳導性生活方式”的核心理念，在強調“與眾不同”購物體驗的同時，提升了顧客的購物意識和服務理念，給顧客壹種清新活潑的感覺，在動感線路設計中通過更加科學的布局規劃，實現了品類的轉變，以及有機健康中心、護理中心和酒窖。
品類中心進行了新的解讀，更充分地展示了商品的特點，拓展了客戶服務空間。2010年底，OLE’演變成壹個年輕時尚的子品牌BLT，形成了雙品牌運營。
2012年，OLE’創新的生活方式模式強化了代表性的品類中心，優化了商品組合，並首次引入了“吃”的概念。作為生鮮區和功能的延伸，店內設有“美食區”，給顧客更方便的選擇。
從2011年到2012年，OLE’的全面快速擴張，新開門店OLE’11家，BLT 6家，到2012年底，全國門店總數達到31家（OLE’0家，BLT 11家），推動雙品牌、多業態協同模式的發展，進入14個城市，初步完成了國家戰略布局，成功形成規模優勢，進入穩步增長、創新發展階段。
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