十幾歲時，他離開家鄉獨自謀生。直到1930，他才在餐飲行業找到了自己的事業。
上校被當時的肯德基州長授予1935肯德基上校稱號，以表彰他對肯德基餐飲的貢獻！這也是為什麽肯德基的“基”不是這個“雞”！2.肯德基的炸雞為什麽這麽好吃？有什麽特別的食譜？這是壹個有趣的故事。桑德斯先生致力於研究炸雞，並最終成功發明了由十壹種草藥和香料組成的秘方，並通過獨特的烹飪技術合成。金黃的外殼和濕潤可口的雞肉就是這樣做的。
（小記者們都流口水了！桑德斯上校依靠調味的秘方創建了壹個非凡的炸雞企業，但他只把秘方告訴了兩個人。
20世紀60年代中期，肯德基發展迅速，秘方成了當時探險者取之不盡的話題！直到今天，炸雞的秘方也是壹個謎！孩子要努力學習，早日解開秘方之謎！哈哈！3.肯德基的冠軍計劃和“神秘顧客”計劃是什麽？哈哈！妳知道很多！這是我們對每壹位消費者的承諾:優美整潔的環境，真誠友好的接待，準確的膳食，優良的維修設施，優質穩定的產品，快捷快速的服務。
簡單來說:美麗、真實、準確、卓越、高度和速度的冠軍計劃服務於客戶，使客戶每次訪問肯德基餐廳時都感到“yum”！“神秘顧客”計劃也是冠軍計劃的壹次測試。神秘顧客也是普通顧客。目的是從顧客的立場客觀地評估餐廳的表現，並對他們的身份保密。如果他們被餐廳認可，他們將退出冠軍測試計劃，並且至少在12個月後才能再次參加。妳也可以成為“神秘顧客”，妳可以直接打電話給我，告訴我餐廳的問題！（年輕的記者們非常興奮！每個人都應該積極報名成為“神秘客戶”！）肯德基快餐已成為世界上受歡迎的食品。
從中國的長城到繁華的巴黎市中心、風景如畫的索菲亞市中心和陽光明媚的波多黎各，都可以看到以肯德基為標誌的快餐店，其肯德基也受到世界各地消費者的喜愛。
妳知道肯德基的誕生充滿了有趣的故事嗎？肯德基的創始人哈蘭德·桑德斯於1890年出生於美國肯塔基州。
當我十幾歲的時候，我離開家鄉去謀生。我當過農民、售票員和士兵。
1930，當他40歲時，他在餐飲業找到了自己的職業生涯。
那是1930，四十多歲的桑德斯先生在肯德基開了壹家加油站。
當他看到前來加油的顧客時，他經常感到饑餓，因此他熱情地增加了他的服務——並出售炸雞。
由於沒有餐廳，顧客只能在加油站的小廚房裏用餐。
很快，許多人來品嘗他的炸雞，這是他沒想到的。
後來，山德士幹脆穿上圍裙自己炸了，並投資擴建了壹家可容納147人的大型餐廳。
在接下來的9年裏，他研究了炸雞的特殊成分——含有11種草藥和香料的配方。
用這種食材炸出的雞皮形成壹層薄薄的、幾乎不受熱的外殼，雞肉濕潤可口，這就是肯德基獨創的“原味雞”。
時任肯德基州長魯比·拉豐（Ruby Laffon）在1935中授予馮善德為肯德基上校，以表彰他在肯德基為餐飲業做出的貢獻。
原味雞因其獨特的味道很受顧客歡迎。
桑德斯上校精心研發的11香料炸雞配方壹直傳承至今。
桑德斯上校的臉也因肯德基而為全世界所熟悉。
這個白發、白胡子和白色西裝的形象已經成為繼林肯總統之後最容易辨認的大胡子美國人。
每天，世界上超過10萬顧客在世界各地超過13萬家肯德基餐廳品嘗桑德斯上校近半個世紀前創造的原汁原味的肯德基雞肉。
顧客還可以在世界各地的肯德基餐廳品嘗400多種其他食物，如中國的老北京雞肉卷、科威特雞蛋糕和日本的矽魚三明治。
為了滿足消費者的需求，肯德基不斷嘗試開發各種口味的食品。
在中國，消費者可以品嘗到芙蓉鮮蔬菜湯、四季新鮮蔬菜、老北京雞肉卷、烤翅等專為中國消費者量身定制的美食。
肯德基在本土化方面的努力得到了消費者的認可和支持。
好吃！全球餐飲集團是世界上最大的餐飲集團系統，隸屬於肯德基，於1997年從百事公司分拆出來。集團在全球100多個國家和地區擁有包括肯德基、必勝客和太伯在內的30000家連鎖餐廳，年營業額達250億美元，位居世界餐飲業第壹位和世界500強。
總部位於美國肯塔基州路易斯維爾，中國總部位於上海。
肯德基是世界上最大的炸雞快餐連鎖店，在世界各地擁有11000多家餐廳，覆蓋80多個國家。1.肯德基的起源可以追溯到哈蘭德·桑德斯，他於1890年出生於印第安納州的亨利維爾。
聖丹斯在六年級時輟學，開始打各種零工。後來，他對餐飲業產生了興趣。
他在附近開了自己的加油站和壹家小餐館。
20世紀30年代，桑德斯發明了壹個烹飪雞肉的秘方:首先在雞肉上塗上11草藥和香料的混合物，然後在高壓下油炸。
這種“南方炸雞”在加油站深受大家的喜愛，但後來由於高速公路的建設，原來商店的位置關閉了，所以在1950，桑德斯決定通過特許他人使用這種新穎的秘方來獲利。
到1964時，他已經銷售了700家特許經營店，這是世界上餐飲特許經營的開端。
1964年，74歲的哈蘭德·桑德斯最終同意以200萬美元的價格出售他的企業，並支付終身工資。
該企業的買家是29歲的肯塔基州律師約翰·布朗和他60歲的財務支持者傑克·馬歇爾，他們保證聖丹斯在新的合資企業中可以在產品銷售和質量方面發揮積極作用。
隨著富有進取精神的新管理者的加入，肯德基炸雞在美國快餐行業的快速發展下以驚人的速度發展。
在接下來的五年裏，銷售額每年增長96%，在1976年達到2億美元。
同年，近1000家分支機構開業，其中大部分是特許經營。
由於主要依靠出售特許經營權，公司不需要投入快速擴張所必需的高額成本。
同時也保證了股東收益的最大化。
無論是對於個體商店還是特許經營區域，規模對於利潤水平都非常重要。
相應地，盈利能力也確保了肯德基未來對潛在加盟商的吸引力。
1971年，布朗和馬歇爾以2.75億美元的價格將肯德基轉售給Heublein。
Huber Lane公司總部位於康涅狄格州法明頓市，經營各種包裝食品，主要銷售“Smimov”牌伏特加、加拿大黑絲絨威士忌、灰色寵物芥末和“El”牛排醬。
二、國內外的挑戰在哈伯德巷獲得其所有權之前，肯德基的國際化剛剛起步。
作為20世紀70年代美國文化輸出的壹部分，肯德基於1970在日本大阪建立了第壹家分店。
到1973，肯德基在日本已經建立了64家分店，主要集中在東京。
它還迅速進入香港，到1973時，它已在那裏開設了15家分店。
肯德基還將市場擴展到澳大利亞、英國和南非等國家。
收購肯德基後不久，Hubelaine就將肯德基的國際員工納入了其位於大康涅狄格州的更大的國際集團。
盡管Hubelaine公司努力對肯德基實施嚴格的運營控制，但世界各地的經理們對將美國式的商店設計、菜單和銷售方法應用於文化差異巨大的東道國深感困惑。
控制公司的* * *情緒越來越黑暗，許多海外分店開始設計自己的菜單。
例如，日本的炸魚和熏雞，南非的漢堡包和澳大利亞的烤雞。
在遭受巨額利潤損失後，肯德基於1975年退出香港市場。
在20世紀70年代的大部分時間裏，日本分行也處於虧損狀態。
各國管理者與公司管理者之間的關系緊張，美國的肯德基在20世紀70年代也面臨著更加嚴峻的市場環境。
隨著喬奇炸雞連鎖加盟店在全國範圍內的出現以及其他幾家強大的本地競爭對手的加入，快餐行業的競爭變得越來越激烈。
麥當勞漢堡日益增長的市場份額也在沖擊肯德基。
在Huber Ryan收購肯德基後，由於加盟商的混亂，布朗和馬歇爾雇傭的許多高級管理人員被解雇或被迫離開，這在加盟商中造成了很大的混亂。
到1976，銷售額每年減少8%，利潤每年減少26%。
更糟糕的是，快速擴張帶來了質量不穩定、衛生條件差和大量令人厭惡的加盟商。
這些品牌的銷售額占肯德基總銷售額的80%。
3.經營轉型隨著國內外經營狀況的迅速惡化，休伯林公司於1975年秋任命邁克爾·邁爾斯拯救這家連鎖企業。
邁爾斯剛剛開始參與領導哈伯德巷公司旗下的國際集團，該公司目前由肯德基控股。
邁爾斯負責肯德基和利奧·巴內特代理公司的廣告業務。10年後，他來到了Hubelaine公司。
他已被提升為哈伯德巷公司商品部的副總裁。
盡管他在國際商務方面沒有什麽經驗，但他在戰略規劃方面頗有名氣。他在1975年末的主要任務是通過提高公司支持率和加強控制來提高國際業務的穩定性。
他最初的決定之壹是將肯德基國際部遷回路易斯維爾，在那裏它可以在公司內部擁有壹定程度的自主權。在不到65，438+08個月的時間內，邁爾斯被要求在65，438+08個月內完成包括美國在內的全球管理層過渡。
邁爾斯戰略的基本點是回到以前在菜單選擇和質量、服務和衛生承諾方面的基本立場（QSC），以保持公司早期的良好聲譽。
這壹回歸戰略預計將培訓壹系列新員工，隨機檢查公司的所有商店和特許分店，以及壹則“我們的雞塊很棒”的新廣告。
這壹策略的目的是讓消費者註意到肯德基更有營養、更以顧客為中心，而且其產品——雞塊——的質量是任何其他競爭對手都無法比擬的。
過渡戰略帶來了巨大變化。
到1982，肯德基已經成為Huberline公司增長最快的部門，實際增長率為2.3%。從1978到1982，自有店鋪的銷售額平均增長了73%。
加盟店的銷售額平均增長了近45%。
增長主要來自肯德基的國際業務，其海外分店數量甚至超過了麥當勞。
截至1982，肯德基在日本擁有近400家分店，在新加坡擁有23家特許經營分店。
第四，收購R.J. Relos公司盡管肯德基取得了驚人的發展，但其進壹步擴張受到了Hubelaine公司嚴格的資本擴張的阻礙。
肯德基賺的大部分利潤被休伯林公司用來恢復生產烈性酒。
那是他們自己的產品，他們正面臨著銷售不佳和競爭加劇的威脅。
1982年，肯德基每年只有5000萬美元的擴張資金，而麥當勞每年投入4億美元擴大再生產。
肯德基自營分店與加盟分店的比率也是這個行業中最低的。
許多特許經營店更新設備的速度緩慢是可以理解的，投資的主要部分不得不用於確保整個肯德基網絡的完整性。
1982夏末，溫斯頓-斯利姆公司的R.J. Relos公司以14億美元收購了休伯林公司。
哈伯德巷的領導們支持這次收購，因為他們擔心公司會被接管或分割。
Relos公司長期以來壹直在消費品行業領域尋求擴張機會，其市場技能和巨大的資金流可以在這方面發揮作用。
收購後不久，邁克·邁爾斯離開休伯林，成為達特安卡夫的總裁。
他的繼任者是肯德基的業務執行董事理查德·邁耶。
梅耶在執行過渡戰略時與邁爾斯並肩作戰。
他在通用食品公司工作了10年，被提升為果凍食品部門主管。他稱此次收購是壹個“奇跡”。
動詞 （verb的縮寫）國際擴張Relos公司巨額資金的支持促進了肯德基的進壹步發展。
Relos認為，註重健康的客戶將消費更多的雞肉，因此她制定了壹個雄心勃勃的全球擴張計劃，並決定在五年內註入6543.8+0億美元。
擴張計劃的重點是美國以外的市場，因為那裏的市場很大程度上尚未開發。
與國內經營壹樣，特許經營在肯德基的國際擴張中發揮了重要作用。
在許多政治風險高、文化隔離嚴重的地區，特許經營已成為許多市場的首選。
特許經營的另壹個優勢是肯德基可以用很少的投資確保穩定的收入，這將利用現有的經營狀況。
在特許經營者可以輕松避免偏離肯德基運營規則的地方，這是壹個非常有吸引力的選擇。
依賴特許經營商的缺點是會破壞系統的完整性。
當地加盟商壹般控制著公司的證券，而肯德基自營店的收入僅占銷售收入的壹小部分。加盟商受利潤最大化的欲望驅使，經常尋找捷徑或進行不利的操作。盡管這種策略通常不會危及短期利潤，但從長期來看，它往往會導致經營狀況惡化。
當國際行動失去控制時，這壹問題的嚴重性將會加劇。
六、肯德基在中國1987 165438+10月12日，壹家中外合資企業——北京肯德基有限公司在北京前門設立了第壹家肯德基餐廳，從而開始了肯德基在中國的業務擴張。
1992年，餐廳數量達到11，是當時中國快餐連鎖餐廳數量最多的壹年。1995增長到50，2000年11突破400，2006年5438+0結束。
它擁有30，000多名員工，其中65，438+000%是本地員工，並在2000年實現了40億元的營業收入。
自第壹家肯德基餐廳以來，65，438+000%的肯德基使用國產雞肉原料。目前，包括其他原材料在內，中國有20多家雞肉供應商，肯德基85%的原材料來自中國。2000年6月，中國有2，465，438+0家原材料供應商，這些供應商實行區域集中采購，2000年全年訂購了雞肉、蔬菜、面包、盒子和設備。
由於中國制造的土豆達不到質量要求，肯德基使用的土豆全部從美國進口，僅土豆泥的年銷售額就有3億元。
肯德基在中國的餐廳全部由肯德基合資公司或全資公司直接投資和運營。目前已采用加盟連鎖，通過餐廳轉讓的方式進行加盟。加盟商壹次性支付轉讓費800多萬元，獲得壹家經營業績良好的肯德基餐廳（不含房地產租賃費）。在特許經營期開始時，他們必須支付36，200美元的初始費用（每年調整壹次），連續費用為總銷售額的6%和年銷售額的5%。
目前，特許經營業務僅在國內非農業人口超過1.5萬且低於40萬、人均消費超過6000元的地區開展，且該地區有肯德基餐廳正常營業。
第壹家加盟餐廳在常州溧陽，溧陽泰豐餐飲有限公司2001年底剛剛接手。
目前，特許經營業務只采用壹種方式——餐廳轉讓。加盟商可以在同壹地區購買壹家餐廳或兩三家餐廳，他們將來可以在同壹地區開設新餐廳。
所有加盟商不享有區域專有權。
另外:分析與建議1。特許連鎖經營是發展的重要手段，但特許公司的比例應適度，並形成核心公司的業務優勢，形成區域業務帶動作用。
肯德基的快速特許經營給企業的發展帶來了隱患，導致了1975的經營危機。問題出在分公司運營的統壹性和質量保證上，這點要註意。
2.市場擴張需要投資和培育，尤其是在不熟悉的市場。
肯德基在中國的發展基本上是以投資和控股的形式進行的，這與當時中國對外資的限制有關，但更重要的是肯德基自身經營思路的轉變。
當時，肯德基在中國完全陌生，市場發展需要培養。直接采用特許經營可能無法找到足夠的加盟商。同時，國內生產經營條件難以保證質量，市場拓展存在風險。
3.集中采購不僅是質量保證，更是利潤支撐。
肯德基在國外的供應商都是指定的，很多都是隨著肯德基的發展而發展起來的。肯德基創建了這些下遊企業，為自身業務發展奠定了堅實的基礎。
同時，區域集中采購也大大降低了成本。
4.資本運營是企業發展的必由之路。
在肯德基的發展史上，幾易其主。要提高企業的競爭平臺，步入世界壹流企業行列，必須引入更有實力和經驗的運營商或建立強強聯合，單純依靠自身業務積累的發展無法滿足國際競爭的需要。