1采購鏈接
很多餐飲企業在采購上非常隨意。他們基本上是看倉庫，然後出去采購。這種隨機購買行為會帶來兩個不良後果:
（1）在沒有估算采購數量的基礎上，不科學的采購很可能導致暢銷產品的銷售和滯銷產品的積壓；
（2）采購的發生、執行和記錄全部由壹個人完成，沒有相關的審計和審查，采購的來源、價格和驗收沒有保證，容易發生采購腐敗。
‘天財尚龍’上線供應鏈管理系統（提供日、月價格波動表，可作為采購價格參考的有力工具），請購單可作為采購計劃，由倉庫管理根據庫存上下限生成，也可采用更科學的MRP算法。之後，買方指定供應商並確定訂單價格。接下來，采購主管審核采購訂單，相當於簽訂合同，可以通過供應商EDI將訂單發送到供應商的手機上。最後，倉庫管理員在到貨後確認進貨數量，形成入庫單。
采購驗收必須堅持“拆包、稱重、三方驗收”。采購人員核對商品價格和來源；廚師或質量控制人員應檢查貨物質量，拒絕不符合標準的貨物；庫管員檢查進貨數量，確保賬實相符。通過這三級審批，三個角色各司其職，采購驗收環節受控。您可以使用天財尚龍智能電子秤，同時在秤上完成打印進貨條碼和生成收貨單據的工作，避免在系統中二次錄入帶來的工作量和可能的錯誤。
2.存儲鏈接
供應鏈管理系統在倉儲環節的要點是:每日結算和預定庫存。
日清日結是指對當日單據進行錄入並核對無誤，以確保當日出庫賬與實際出庫賬壹致。事實證明，其實80%以上的毛利問題與真正的虧損無關，而是因為統計錯誤導致的賬目混亂，這導致大量管理漏洞隱藏在其中並進壹步導致“縱容犯罪“。
按期盤點是指商品要有明確的盤點周期，達到周期後要嚴格按規定進行盤點。壹般來說，快餐店應該每天盤點，晚餐店應該每十天盤點壹次，中央廚房應該進行月末盤點。這是最理想的管理方法，因為壹旦庫存周期延長，就會導致不可控因素的增加。在著名的“7-11”中，為了保證商品的準確準時供應，實行半天盤點，即每天兩次確保保質期為盤點期，做到“門店無倉，貨架全銷”。然而，許多餐飲企業，尤其是中餐店很難進行高頻庫存。我們建議可以每天、每周為關鍵原材料提供飲料，並在月底提供。由於庫存的分散性和復雜性，無法有效地進行庫存盤點。天采尚龍供應鏈管理系統提供手機盤點、語音盤點、智能電子秤稱重盤點等多種盤點方式，盡可能減少盤點工作量，助力餐飲企業庫存落地。
3.生產環節
供應鏈管理系統在生產中的要點是:簡化幹預和加強核算。
簡化幹預意味著盡可能減少對那些可以管理或忽略的環節的管理。我們遇到過壹些餐飲企業，對壹根蔥的管理被細化為去皮、洗凈、切段、領料、使用五道工序。在實踐中，這五個過程確實存在，因為任何蔥從購買到端上餐桌都必須經過這些過程。但是，對於這家企業來說，每個流程都沒有明確的負責人，也沒有相關的轉讓簽署機制。如果貿然植入精細化管理機制，很容易導致效率下降。如果這是壹家食品公司，每個流程都應該有明確的負責人，流程之間有明確的轉移流程，每個流程中的半成品都有明確的管理機制。然而，對於大多數餐飲企業來說，目前的管理能力和管理成本投入都難以實現這些。所以，餐飲企業不能為了管理而管理，不是越精細越好。找到最合適的精細程度是最好的選擇。在天材尚龍供應鏈管理系統中，針對有“半成品”但無法細致管理的餐飲企業，提供了“按BOM盤點”的功能，在制品可由系統自動推回到原材料，加強了核算，簡化了半成品的管理流程。
加強會計核算對餐飲企業至關重要。和合谷提出了“雙廚房”理論，即中央廚房和商店廚房。然後有兩個生產公式，壹個是中央廚房的BOM，另壹個是商店的成本卡。中央廚房的制作分為“分體凈料加工”和“組合加工”。剖凈材料加工，也稱為粗加工。在餐飲企業中，采摘、清洗、浸泡、切割、分割、回火和預烹飪都適合使用分割凈材料進行管理。分網材料側重於基礎材料的成品率和子材料的成品率，是考察基礎材料質量和工作質量的重要指標。在腌制、油炸等過程中。，由各種原料組成，更註重理論投料和實際投料的比較值，即生產差異率，這是考察生產過程中原料利用率和標準化程度的重要指標。在‘天財尚龍’的供應鏈管理系統中，聯合生產和凈料拆分有明確的流程，生產過程中的實際投料量可以通過智能電子秤采集。清晰的生產核算報表，顯示產量、產出率、理論投入數量和實際投入數量，準確核算每批生產的成本。
4.分銷環節
自購，即商店直接從供應商那裏買東西，而不經過配送中心。自購是單店非常常見的采購模式，甚至是唯壹的采購模式。但對於連鎖餐飲企業來說，越是自采，標準化程度越低，總部在物流管控中的作用越低，而這種模式在正餐餐廳中采用的比例相對較高。快餐、輕食連鎖企業應盡可能減少門店自采，增加總部統壹配送，確保貨源的可靠性和管理的規範性，最大限度降低復制開店模式的風險。
直接配送:即門店向配送中心下單，配送中心不處理，而是直接將單子轉給供應商，供應商直接將貨物送達門店。雖然這種場景與配送中心有關，但配送中心不會提高商品的價格或提供物流，而只是傳遞清單，這是壹種“授權”的自采購。與普通自購相比，總部雖然不統壹配送，但對店內供應商有管理權，可以通過系統數據進行監管。與普通的自采相比，這種模式使總部的“采購部”具有更強的控制能力和更高的標準化程度。
統壹配送，即門店向配送中心下單，配送中心從自有倉庫發貨到門店。這是連鎖餐飲企業最簡單、最標準的配送方式。如果配送中心通過明碼標價的方式在統壹配送過程中增加了合理的利潤，那麽統壹配送在某種程度上就是配送中心的銷售行為，更符合配送中心和門店分別作為獨立法人進行獨立核算的運作模式，這是“營改增”政策下非常合適的方式。因此，統壹配送的水平代表著壹家連鎖餐飲企業的標準化水平。特別是對於快餐和輕餐連鎖企業，應盡可能提高統壹配送的比例。提高統壹分配比例有兩個前提條件。壹方面，半成品加工工藝的改進便於配送和再加工的質量保證；另壹方面，包裝技術的改進是盡可能將按重量分配改為計數分配，便於統計，也減少了運輸過程中因重量損失而引起的收貨糾紛。
通過，即商店從配送中心訂購，配送中心直接將訂單轉發給供應商，供應商直接將貨物交付給商店。這種情況與直接分銷非常相似。雖然配送中心不關心送貨，但配送中心需要增加利潤，俗稱“剝皮”。通過本質上仍然是壹種“統壹配送”，因為從財務角度來看，只要配送中心增加了利潤，就需要通過配送中心的入庫和入庫到賬，這相當於配送中心的提前發貨和重新發貨，這與統壹配送沒有什麽區別。但在實際物流中，供應商直接將貨物交付到商店，因此直接交付是“僅過帳，但不發貨”，統壹配送的銷售由直接配送完成。但由於實際物流不受配送中心控制，配送中心只關心“錢”，因此容易出現過度授權或監管不力的情況，值得企業警惕。
以上四種模式在天材尚龍的供應鏈管理體系中有完善的工具支持。
5.導出鏈接
出口環節供應鏈管理系統的管理重點是建立采購平臺，構建網絡供應鏈。
餐飲企業的利潤越來越難賺是眾所周知的事實。因此，越來越多的餐飲企業開始另辟蹊徑，將產品或半成品標準化，並在自己的門店和其他渠道銷售。餐飲企業的出口絕不能單純依靠線下，更不能走傳統超市被迫從線下轉向線上的老路。而是必須從壹開始就以線上為核心，占領互聯網的制高點。這個核心就是“建立采購平臺，構建網絡供應鏈”。
所謂網絡供應鏈，就是各個餐飲企業以自身為核心，通過信息網絡連接上下遊。可能是某個供應商的下遊，也可能是其他餐飲企業的上遊，從而形成跨企業的供應鏈網絡，形成從田間到餐桌的全鏈條。餐飲企業向新零售發展的過程，實際上是傳統線性供應鏈向網絡供應鏈的轉型過程。天采尚龍尚雲采購平臺與供應鏈管理系統的無縫對接，幫助餐飲企業和供應商搭建自己的線上采購和銷售平臺，實現原材料采購、商品銷售和打通自己的上下遊，從供應鏈到供應生態的轉變。
6.商店鏈接
供應鏈管理系統在門店環節的管理重點是:運營、直接運營成本和加盟訂單。
店鋪運營的核心是“開源”。然後再細分，包括客流結構和菜品結構。通過適當的會員營銷手段，可以增加客流，提升會員轉化率，增強消費粘性和客戶忠誠度，不斷提高企業的營業額。通過對菜品成本和盈利能力的分析，對菜品進行結構調整，減少菜單，提高高毛利菜品的銷量，淘汰虧損菜品。‘天采尚龍’供應鏈管理系統通過分析折扣前的理論毛利率，結合餐飲管理系統四象限分析，幫助餐飲企業識別自身的餐飲結構問題，改善餐飲結構。
直接運營成本的核心是“節流”。由於直營店的所有資產都是老板的直接資產，因此控制其成本尤為重要。否則，辛辛苦苦“開源”的銷售額很容易被過高的成本浪費掉，忙碌壹年後利潤也所剩無幾，這對許多餐飲企業來說是壹件令人費解的事情。每個商店都是壹個獨立的法人實體，因此每個商店自己的采購，倉儲和銷售應該有壹個獨立的系統。添彩尚龍倡導的“五步走”門店成本控制是壹套可復制的管理體系。結合天采尚龍供應鏈管理系統的應用，幫助餐飲企業管理好旗下的每壹家直營店。
加盟訂單的核心是“監督”加盟店的交叉銷售清單，因為從總部訂購不僅是總部利潤來源的重要保證，也是保持品牌口味統壹性的重要保證。因此，對於加盟店來說，交叉銷售商品和跑單的行為往往是連鎖總部所不能容忍的。對於這方面的監管，最重要的是用數據說話，找到問題門店，深挖證據，進行有針對性的調查。‘天采尚龍’供應鏈管理系統采用進銷比橫向對比的方法，無需盤點即可直觀發現加盟店交叉銷售、跑單的嫌疑，為總部挖掘問題線索提供了有力工具。
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