它是目前銷售量最大、收錄最齊全的歐洲乃至全球的餐館和旅館年鑒。五分之壹以上的法國人隨時使用它或閱讀它，即便只是為了做壹次美食神遊。作為壹本指南類書籍，甚至強大到可以左右消費者和從業者：
據《紐約客》報道： 掉壹顆星星，意味著損失25%的營業額。
壹家位於都柏林的星級餐廳丟星後，營業額在壹年內，下降了 75%——從上年的 ?53510下降到了 ?12,472。
同時，米其林極為隱秘的暗訪式評選機制，又讓餐廳根本無法知道星探是誰，更遑論退出評選。這導致從業者往往面臨評選難以避免，保星壓力卻又巨大的局面，在這種無形的重壓下，甚至出現過餐廳負責人為此自殺的事件：
——2016 年，三星主廚Beno?t Violier在家中舉槍自盡，年僅44歲。警方認為，他是在父親離世與保星雙重壓力之下，選擇了輕生。
有趣的是，這樣壹份對於餐飲行業而言舉足輕重的美食指南，卻是由壹家賣輪胎的公司——米其林制作出來的。
這讓人不禁要問：賣輪胎的米其林，為什麽？又是怎麽做出享譽世界的米其林餐飲指南的？
01
壹個頗具遠見的初衷
1900年的法國，舉國上下只有3000輛機動車，米其林的主要業務是生產自行車輪胎。事實上，壹直到1908年福特的Model T問世，機動車才逐漸走向大眾。要知道在1895年，整個法國僅有350輛汽車，甚至法國還沒有建立壹個廣泛的道路系統。
而汽車在大眾心目中，也還是壹個充滿爭議的產品：沒有人認為馬可能被代替，在大眾看來，汽車只不過是有錢人壹時興起的玩具，而且還不能開得離修車廠太遠。因此，當Edouard Michelin和 Andre Michelin這對兄弟，在1900年發明了世界上第壹款充氣式輪胎以後， 精明的兄弟倆很快就意識到自己的競爭對手並不是其它輪胎公司，而是“有錢人願不願意買車開車”這個思想觀念。
因為如果沒有人買車，就不會有人買輪胎。
好巧不巧的是，Andre 的工作是在政府做地圖制圖員。靈感突發的兄弟倆由此想到壹個解決方案：米其林的邏輯很簡單，為了提高輪胎的需求量，首先就要提高汽車的需求量。為了提高汽車的需求量，當然就要鼓勵大家遠行，說服大家遠處有更吸引人的好吃好玩的地方。為此，他們編纂了第壹本《米其林指南》。
02
把廣告做成產品
米其林餐飲指南的第壹版就免費發行了35000冊，指南的內容包括旅行小秘訣、加油站位置、地圖和更換輪胎的說明書等。針對瑞士、巴伐利亞、英國、北非、意大利等地區的旅行指南也相繼發行。1920年的某壹天，安德烈·米其林在壹個輪胎銷售商那裏發現，幾本《米其林指南》竟然被用來墊工作臺！不甘心明珠暗投的米其林兄弟決定不再免費發放這些小冊子，因為“人們只會尊重他們掏錢購買的東西”。有價出售開啟了《米其林指南》的新篇章。他們開始更加重視其中的內容。而且由於地圖的過分實用詳盡，有傳聞說在1944年的諾曼底戰役中，英美加聯軍，甚至憑借米其林綠本，成功登陸了法國諾曼底。
手冊的實用性奠定了米其林接下來20年營運基礎。隨著公司的不斷發展，他們在整個歐洲開始陸續推出了各個國家的版本，受到很多人的歡迎。蜂擁而至的讀者不僅願意花錢購買指南，還不斷寫信幫助完善指南，提出修改意見。
其中壹個建議就是分開餐廳和駕駛地圖部分，這就是今天《米其林指南》會分為紅本《米其林餐廳指南》和綠本《米其林旅遊指南》的原因。
米其林對讀者建議的重視，不僅僅體現在對於紅本綠本的分離。
在發現人們對於餐館的指南特別感興趣以後，Andre 雇用了米其林第壹批匿名的餐廳評論員，不計成本的讓這些評論員吃遍法國所有高級餐廳，然後評價出其中最優秀的。
1926年，米其林的星級標準終於誕生。但在當時只有壹顆星。三十年代之後，三個等級的評星制度出臺——
壹顆星★：?是“值得”去造訪的餐廳，是同類飲食風格中特別優秀的餐廳；
兩顆星★★：?餐廳的廚藝非常高超，是繞遠路也值得去的餐廳；
三顆星★★★：?是“值得特別安排壹趟旅行”去造訪的餐廳。
據業內人士介紹，按國外米其林三星餐廳的價格定位，來這裏進餐，人均消費通常在3000元4000元人民幣之間。當然了，即使是米其林壹星，在歐美的餐飲界也已經是很高的榮耀。雖然米其林輪胎公司發布《米其林餐廳指南》，只是為了給自己的產品做廣告，然而最終，他們卻把這份廣告手冊做成了產品。並且讓大家心甘情願解囊買單。要知道在世界經濟突飛猛進的20世紀後半程，在那個電腦和iPhone還沒出生的年代，紙質的旅遊和餐廳指南市場所帶來的收益十分可觀。以至於盡管這家輪胎公司早在大半個世紀前，就已經實現了讓精英階級買車的夢想，但是卻並沒有關閉其旗下的兩本指南。
03
售賣產品，更是生活方式
米其林通過《米其林指南》倡導出了壹種“周末開車出去野餐”的新奇生活方式。
因為米其林的主業是銷售輪胎——壹種法國富人消遣玩具的附屬品。 所以紅本《米其林餐廳指南》從分立伊始就只有壹個目標：服務富有的法國精英階級。
為了支持司機們更長距離的駕駛和出行，他們不僅給法國各地酒店和汽油供應商的提供信息指南整理服務，甚至還為了協助旅行者，而在路上做了自制的路標。
米其林評審機制的嚴謹，也讓《米其林餐廳指南》成為了精英階級的生活方式導師。為了保障《米其林餐廳指南》的公正性與權威性，米其林壹直恪守匿名造訪、獨立評審、精挑細選、每年更新、標準壹致五項承諾。選用評審員都是餐飲酒店業的專業且資深人士，並且都必須在法國通過正式的米其林指南培訓。
評審員們被禁止與記者交談，也禁止泄露自己的身份，並且在得到結論之前會無視餐廳服務員的意見。他們和普通顧客壹樣提前預定座位、點菜、就餐、付賬，並且完全不會像壹般的美食評論家那樣，在品嘗途中記錄筆記。
為了暸解餐廳質量的壹致性，確保評鑒精確性，通常他們會在半年之中重復造訪壹家餐廳，但為了掩人耳目，他們盡量避免去太多次，且會兩人同行，扮成夫妻或商務人士的樣子，因為單獨壹個人去用餐，很容易啟人疑竇。同時還會根據不同時間不同評審員的結果進行綜合討論，最終才給出評級。
這樣嚴苛的評審機制，使得米其林指南的評審工作雖然自誕生以來就遭到了不少人的批評，但它在美食界的權威性和影響力卻難以否認。新法餐教父級廚師Paul Bocuse曾在《米其林餐廳指南》如日中天的1960年代發話：在我眼裏，米其林就是世界上唯壹的餐廳指南。
1954年《紐約客》裏的壹篇文章更是這樣寫道。“沒有任何其它餐廳指南能夠承擔米其林這樣不惜血本地做指南。他們完全是賠本賺吆喝，而且是成百上千萬美金的賠本。但也正因為如此，它才能獲得最挑剔的法國精英階級的信任，以及得到‘透徹’，‘有態度’和‘不可擊垮’這些評價。”
04
輪胎制造商跨界美食的營銷策略
策略1：用戶參與感
任何營銷策略都少不了用戶參與環節，缺少參與感的活動曲高和寡，無法得到與預期匹配的聲量，只有用戶主動參與，才能在情感的交互中收獲口碑和效應。
米其林通過對餐廳品鑒和評判打分來分享汽車旅途中的見聞，帶動讀者和食客的探索和嘗鮮，彼此間形成良好的評論互動，久而久之則營造出大眾對美食、對旅行的強烈話題討論度，以及公眾對米其林品牌的強烈認同情緒。
策略2：持續與權威
任何營銷如果沒有讓受眾感到權威，那麽只可能紅極壹時，如焰火般絢爛而短暫。正如《米其林美食指南》，如果它只是壹本純粹介紹美食的書籍，沒有權威的星評制度，那麽它壹定不會有現在這般成功。因為米其林雇用的這批“美食密探”，大都從酒店管理學院畢業，每名美食偵探平均每年旅行約30000公裏，在不同餐廳用餐約250次，入住超過160間酒店等等。為了保證結果公正，米其林會根據“密探者”不同時間不同結果進行綜合討論，最終才給出評級。雖然評審工作自誕生以來也遭到了不少人的批評，但它在美食界的權威性和影響力卻不能否認。
策略3：增強辨識度
熱愛美食的人喜歡去米其林餐廳打卡，從而關註、選擇米其林輪胎；而使用過米其林輪胎的消費者也會因為好奇，選擇嘗試《米其林美食指南》進行體驗。米其林北美公司公***關系總監就曾說過， “輪胎不是壹個性感的產品。” 而米其林指南在品牌形象上對米其林公司有很大的好處。當人們在心智中把“米其林輪胎和《米其林餐廳指南》”建立連接時，就可以讓米其林公司在大家的心目中建立 “這是壹家有趣的公司” 類似的，更加有辨識度的印象。
05
跳出慣性思維，找尋全新可能
據汽車服務世界統計，2019全球輪胎企業TOP34榜單，米其林位居第二名。
而米其林輪胎之所以可以脫穎而出，以弱勢品類建立起強勢品牌，紅藍兩本《米其林指南》可謂是功不可沒。
品類是天生就不公平的。生來就有強弱與大小的差異。屬於強勢品類的產品，天生就擁有更高的品牌關註度。人們會更在意它的品牌，並在使用以後，向周圍人推薦分享。
而輪胎則顯然不屬於強勢品類 ，人們不會關心自己用的是不是名牌輪胎，更不會在用了這款輪胎以後，拍照分享發朋友圈，告訴大家他們用了這款輪胎。此外它還非常低頻，見年見月才會需要更換壹次，不會像美食壹樣被大家時時惦念，日日想起，壹頓不吃就餓死。
低頻不易被分享，非強勢品類，品牌難以被記憶。 想要獲取高頻關註，就需要用壹個高頻事物與之進行關聯。 這也就是米其林在已經不能依靠《米其林指南》賺錢的互聯網時代，依舊砸鍋賣鐵也要做它的原因。
很多時候，我們總說要構建強勢品類，但不是所有的品類，都可以被重新構建，蛻變成強勢品類的。這個時候，也不用急著放棄，像米其林壹樣，跳出慣性思維，找尋新的突破，也許，也會有意想不到的收獲。