經營公司最忌諱什麽？向上帝求助

商業運作中最應該避免的是什麽？在我十年的咨詢生涯中，無數次遇到同壹個問題:請問，企業運營中最應該避免的是什麽？每次我都簡單的回答:壹定不是“水”。嗯，通常緊接著會有第二個問題:那麽，企業管理的最高境界是什麽？每次我都繼續回答:壹定要像“水”壹樣。這時候對方大概會有兩種反應:壹種是怒目而視或者居高臨下，單純的認為我是腦子進水了，錯過了前途；另壹種連連撓頭，好像覺得禪機很深，禪機還沒解，壹團霧就是“水”。對於後者，我總是樂於繼續說唱。篡改禪:十年前水是水，十年後水不是水，十年後水還是水。我家境界不高，灰塵很多，只能給所有客人說說“看水不是水”的境界。先說“水”。在我的工作領域，經常可以看到很多企業由盛轉衰的案例，我們通常會用壹套“點、線、面”的方法論來分析這種衰落。點是指企業經營的引爆點或主導差異化；線是指差異化的點效應形成的壹條優勢線，即競爭中的馬奇諾線；面是指企業發展的平衡，即木桶理論的系統平衡，揚長避短；身體是指企業與環境能否建立平衡和諧的聯盟，也是企業做大後核心競爭力的最終來源。在當今的市場環境下，對於壹個成熟的企業來說，“點”和“線”都是非常重要的企業個性，但兩者都不能構成企業持續發展的優勢源泉，因為妳的“引爆點”很容易被妳的競爭對手復制或模仿，競爭對手往往會繞過單薄的“優勢線”來“大轉彎”，而且由於市場環境的快速變化， “點”只有向內看的“面子效應”和聚焦環境的“身體效應”才能形成企業的結構性競爭優勢，進而形成企業的核心競爭力。 在這個分析的過程中，我們發現這些沒落的企業無壹例外都經歷了壹次鼎盛時期的“註水”運動。什麽是註水？長虹的倪馮潤復出後說過壹句非常經典的話。他表示，自己目前最重要的使命就是推動長虹集團退燒消腫。為什麽會“腫”？正是因為過度的“註水”，導致企業循環不暢，無法吐故納新，導致體內水分越來越多，形成“虛胖”。事實上，這種註水工藝在中國企業中隨處可見，而且普遍存在危險性。而且很多“註水”企業壹開始註水都是出於非常理想和善意的原因。我曾經為壹家保健品公司服務過三年，幫助這家公司走過成長期，成為中國首批民營上市公司之壹，業績並不算輝煌。和很多創業的企業家壹樣，公司老板有很強的使命感，非常敏銳的市場洞察力和強硬的執行力。上市前，公司的市場運作、內部管理、資本運作都是由壹批陸續入職的企業家和本土管理者在運作。該公司的風格非常簡單、務實和紮實，它追求價值導向:即壹切都以是否真正創造了客戶價值或公司價值來判斷和評價。其實這是壹個非常簡單前衛的顧客價值理論。上市後公司壹夜暴富，也成為各界人士關註的焦點，所以老板經常聽到很多知名人士的建議和批評:什麽公司形象太土，公司經理不國際化等等。老板下定決心轉型，註水工程開始了:首先從管理上，要把“穿涼鞋”甚至“不穿鞋”換成“穿皮鞋”，於是公司開始大規模引進空降兵。空降兵不僅造價極其昂貴，更重要的是，妳要為他們付出更高的“落地成本”——如何將空降兵與原部隊融合協調。空降兵自然帶來空降經驗，這正是妳想要的，所以今天學ge，明天學P &的組織變革；g的品牌經理制度和引進國際咨詢公司4A廣告公司已經忙了壹段時間了。但是，到了年底，出現了清算:銷售額下降，利潤率下降，但只有客戶投訴率上升。我不是主張公司壹成不變，也不是這些外人和沒有經驗的人。但是，中國的企業必須清醒地認識到，“明眼人努力成功，頭腦清晰人創造動力”。企業轉型絕不是壹夜之間的投資遊戲。需要以企業文化為隱線，以企業戰略為明線，以公司的實際能力和人力資源為基礎，逐步調整和完善。然而，大多數企業熱衷於“革命”。壹旦革命性的成果不能很快出現，就開始花錢給組織架構、人力資源、品牌管理、廣告註水，甚至敢於給上市公司的報表註水。乖乖，這時候“註意”壹個怪物，再加上媒體宣傳，業余崇拜，自然認為老子是世界第壹巨人，不發燒。結果行動遲緩，決策失敗，三年內就垮臺了。不到八年的時間，上面提到的公司已經從市場第壹品牌徹底退市，上市公司的股份已經全部出售。實事求是，不騙人，可能是對這些公司最好的忠告。功夫皇帝李小龍在他唯壹的壹本書《武術解讀》中寫道:人們越來越忽視武術的本質——制勝，制勝的三大關鍵要素是簡單、高效和直覺，而人們卻錯誤地熱衷於手勢。我們很多企業越來越忽視管理的本質:簡化、效率、價值，而人們卻錯誤地熱衷於無止境地追求所謂最新的管理方法。回歸本質，簡化制度，才是企業的持久之道。再說了，壹定是像大工業生產時代的“水”壹樣，企業追求“剛性政策”和“剛性結構”。每壹個大企業都像壹個壁壘森嚴的小社會，致力於整個產業鏈的整合，用不可逾越的剛性制度和泰勒管理方式維持著自己的運營秩序。在這類企業中，人的因素，無論妳是管理者還是藍領，更多的定位是“革命螺絲釘”，是大機器的壹部分，或者是機器的延伸。毫無疑問，隨著時代的發展，人們越來越意識到剛性結構的缺陷，開始尋求“剛柔結合”的解決方案。壹些專門的管理學者也提出了“柔性戰略”的概念。到底什麽是靈活策略？老子在《道德經》中說:天下非弱水，強者能勝，弱者能勝，柔者能勝，天下無所不知。在此基礎上，我們提出了管理者的“水性思維”理論，主要包含三個層次的內涵:壹是“百江入海”的低窪意識:為什麽要“百江入海”？因為海在最低的地方。即將加入“管理學會”的同學，大部分都想成為優秀的“管理者”，但不知道妳是否有足夠的心理準備，在離開學校後，先成為壹名優秀的“被管理者”。基於我對很多企業管理者的觀察和了解，壹個管理者必須具備壹種奇特的“天賦”:即能夠及時放低自己，從環境中學習。七年前，我作為咨詢界的“菜鳥”，看到首富劉永好先生認真地在筆記本上記下我的廢話，只是因為他覺得我說的很有意思，以前沒聽過；直到今天，劉先生與任何人的談話，總是隨時被記錄下來。親自陪同中國企業成長冠軍蒙牛的大老板牛根生，在開了壹整天的會後，空著肚子去了貴校的報告廳，只因為他聽說主講人有些新鮮的想法。我也聽過壹個老民工對蒙牛工地的評價:這個胖子對我最好最有禮貌，老是問我問題。而“那個胖子”就是老人不認識的集團總裁牛根生。只有具備這種及時降低自己的意識和能力，才能成為“終身學習者”，才能豐富我們管理思想的源泉，創造新的管理奇跡。對於壹個公司來說，最困難的是如何將這種能力轉移和復制，避免官僚主義和註水的傾向。二是“水善萬物而不爭”的管理作用。對於壹個管理者來說，最難做到的就是“爭取”。企業管理者的角色意識有四種境界:不爭、不爭、爭、爭。前兩個是浪費資源的高手，應該被推出去斬首。但是很多企業在團隊建設上存在問題，甚至出現了團隊分裂。大部分都是因為團隊中的核心人物犯了“爭取什麽”的低級錯誤。這個“爭”不僅僅是指爭名逐利，更多時候表現為“爭功”。因為對於很多管理明星來說，業績好，貢獻大是團隊認可的，所以很多人認為我付出了那麽多，為企業利益奉獻了自己。我不能批評別人嗎？不能罵下屬？我不能主要處理壹些問題嗎？不能獲得更大的發言權？但事實是，任何有這樣“管理之星”的企業都不會長久。因為企業越大，越需要競爭耐力，而不僅僅是競爭爆發力。管理者只有具備“不戰而屈人之兵”的修養，才能將管理能力完全傳承下去，將個人智慧轉化為公司能力。第三，“剛柔並濟”的管理要素“水基”主要體現在企業管理中的四個要素:適應性、滲透性、包容性和原則性。首先，水是壹種無處不在的物質，最擅長“隨波逐流”，適應外界環境的變化。當它進入山區時，它變成了壹條小溪，當它流入窪地時，它變成了壹個湖泊。倒進杯子裏是“壹杯”水，放進碗裏是“壹碗”水。其次，“水滴穿石”是自然界的壹種奇特現象。與石頭相比，水是軟弱而堅硬的，但久而久之，軟弱會戰勝力量，因為水有很強的滲透性。第三，水是壹種包羅萬象的有形物質，世界上所有其他物質都可以被水包圍或合並；當然，無論環境如何變化，形態如何變化，氫、二惡英、二惡英的成分在化學上是非常穩定的，水的“底線原則”是持久不變的。如果壹個企業的結構和戰略能夠像水壹樣“順勢而為，隨波逐流”，那麽這個企業就具備了壹流的綜合競爭力，因為它已經將自身的改革發展完全融入了市場和環境變化的節奏之中。這也是傑克·韋爾奇在GE末期所倡導的“無邊界組織”的真正含義。對於中國大多數年輕人和現代企業來說，面對競爭和變化，他們往往並不“弱小”，因為我們聰明、勤勞、有抱負；但往往是“脆弱”的，因為我們註重爆發力而忽略了耐力、力量和韌性，註重看時間的人忽略了做鐘表的人。但別忘了脆弱和軟弱永遠是孿生姐妹。所以，在今天的中國，我們應該回歸本源，從最普通的水開始學習。或許我們可以理解為什麽水可以無處不在，影響世界。