簡單來說就是三個圈的重疊。
第壹圈是企業的激情夢想，我們稱之為“我們想做的事情”。
這個不需要過多解釋。但在現實中，很多企業僅僅根據“自己想做什麽”來制定自己的戰略，這顯然過於草率。
第二圈是企業的先天基因，我們稱之為“能做”。
企業成長和個人成長是壹樣的。先天基因不同導致專長領域不同，發展方向當然也要不同。
潘長江不要堅持學打籃球，否則不容易成功，還容易被姚明踩倒受傷。
另壹方面，姚明不應該學跳水。別人在空中旋轉兩周半，三周，甚至“壹個月”都不難，而姚明旋轉壹周就可能擊中觀眾。
國內企業樂於“蜂擁”戰略，盲目照搬別人所謂的先進理論和成功經驗。
渠道壹為王，大家就想盡辦法建網絡，品牌壹為王，就想盡辦法打廣告，深度分銷壹提，就都搞市場下沈，搞得各家戰略趨同，大家的模式標準都亂了。最後只能擠在壹座木橋上打價格戰。
這是由於未能發揮自身的基因優勢。
第三圈是行業的發展趨勢，我們稱之為“可行”。
如果前兩個圈子是從企業內部，第三個圈子是從外部，考慮行業的方向和成長空間。
90年代中期，BP機廠商如日中天，但由於手機技術更新換代的影響，整個BP機行業最終消亡。其中只有少數成功轉型並存活下來。
也就是說，除了妳“想做的”和“能做的”，還要看未來的環境是否允許。
營銷策略要有前瞻性，要超前，這和人們炒股票、炒房產是壹樣的。當“傻瓜賺錢”的時候，妳會發現妳已經變成了壹個傻瓜。
總結壹下，營銷策略就是“妳想做什麽”、“妳能做什麽”、“妳能做什麽”這三個圈子的重疊部分。這部分很小，但這是企業真正需要的，我們稱之為“妳應該做的”。
那麽，如何找出企業應該怎麽做呢？
作者提出了四種解釋方式，並有權進行陳述。
首先，不要把戰術誤讀為戰略
戰略和戰術最大的區別在於前者能形成巨大的合力。
簡單來說，就是聚集R&D、生產、物流、營銷等部門的力量，在同壹時間、同壹空間打壹場轟轟烈烈的殲滅戰。
這可以用管理學中的“蘭徹斯特廣場原則”來表達。
蘭徹斯特廣場原則起源於二戰中飛行員戰術的運用。日本學者後來將其應用於市場營銷，美國的庫普曼教授和戴明博士將其發展成為商業競爭的戰略模型。
舉個簡單的例子。
假設戰場上有三個紅師和壹個黑師，每個師的戰鬥力基本相同。如果決戰，當然是紅方勝利，但問題是紅方把敵人都消滅了，還會剩下幾個師？
在這個問題上，營銷CEO們有著不同的直覺判斷。
有人說還是三師。這顯然是不對的。古語有雲，“殺敵壹萬，自損三千”。不可能壹無所有。
有人說只剩下兩個師了。這很可能是錯誤的。如果是3-1=2這樣簡單的問題，完全沒有討論的必要。
還有人說只剩下壹個師，這就更不對了。妳們三個打了其中壹個，最後死的比別人多，有點窩囊。
更可笑的是說有四個師。那肯定是降服對手，這屬於思想政治工作做得好的，更不用說討論了。
“蘭徹斯特廣場原則”表明，應該還有2.8個師。也就是說，紅方只損失了0.2個師，就把敵人全部消滅了。
換句話說，戰鬥力和部隊人數成平方關系。用3的平方減去1的平方得到8，8大約等於2.8的平方。
換句話說，如果紅方仍有三個師，黑方有六個師，紅方不僅可以壹次消滅敵人的六個師，而且即使不補充兵力，也可以有壹個半師以上。
這就是戰略的魅力。為什麽紅軍在第三、第四次反“圍剿”中各個擊破，擊退敵人10次？為什麽解放軍在淮海戰役中以60萬擊敗80萬，其中55萬人直接消滅了敵人？
“寧斷其壹指，不傷其十指”，是毛軍事思想中集中優勢兵力殲敵的成功體現。
制定營銷策略，必須了解“廣場原則”。當所有資源都集中在壹個方向時，收益會以平方的形式急劇增加。
現實中我們發現很多企業的營銷策略是發散的，無法整合。
從結構、產品、價格、渠道、促銷，4P沒有內在聯系，壹定要做好，但是沒有做好；
手段上，公關、廣告、推廣、終端、渠道各有想法，關聯度不夠高；
地域上，地區之間缺乏聯動，各地區各自為戰，經驗無法交流，團隊無法合作。
用《亮劍》中李雲龍的話說，壹個連接著壹個連上去送死，這叫“加油戰術”，是兵家大忌。
在《孫子兵法》壹文中，“知人者勝之”正是這個道理。
如果對戰略的理解僅僅停留在簡單的戰術層面，無法形成戰略合力，那麽營銷的結果自然會讓人大吃壹驚。
第二，沒有調查就沒有發言權。
這句話似乎沒有爭議，因為毛主席早就說過了。
但是很多人知道戰略來源於研究，卻不知道背後有兩層含義。壹是要有規範的研究部門，二是要有正確的研究方法。
毛主席為什麽打仗像神壹樣？壹個重要原因是背後有軍委三局。
軍委壹局葉劍英負責參謀和作戰；
曾希聖，第二軍委局，負責情報和信息；
軍委三局彭雪楓負責警衛聯絡。
沒有這三局，指揮官就是壹個人的軍隊。沒有耳目，勝利就沒有保障。
遵義會議後，紅軍遇到了川軍著名戰士郭勛祺。當時敵軍兩個精銳旅追擊。但由於第三軍委的缺席，我們誤判了敵人的實力。
紅軍上前試圖“蘭徹斯特”敵人，卻差點被敵人“蘭徹斯特”了。
關鍵時刻，朱先生親自到前線指揮，但即便如此，也未能殲滅敵人，形成不利的消耗戰。
所向披靡的戰鬥讓紅軍深深體會到三大軍委的可貴。
此後不久，在“北上”與“南下”之爭中，張分裂紅軍，率部南下，並秘密命令陳昌浩扣留其他紅軍成員。
毛主席當機立斷，連夜北上脫險。脫險後第壹句話就是問軍委三局有沒有跟上，這足以證明戰略部門對於決策者來說是不可替代的。
現實中，我們經常看到很多企業對戰略研究部門還缺乏深入的了解。
壹些中小企業主喜歡“根據企業家的直覺”做事，他們在市場上看到的，他們在宴會上聽朋友說的，他們已經總結出了他們的戰略思想。
企業上了規模之後就不行了。壹個人怎樣才能成為專家，知道所有的戰術細節？
和研究方法同樣重要。
經常看到企業開討論會，老板總是願意先“拋磚引玉”。“妳覺得這個問題怎麽樣？我想是的……”
這種會議基本沒有必要，因為壹旦老板先發言，會上就會出現兩種人。
壹個人就是找不到拍馬屁的機會。沒機會給老板送禮，就利用給老板送禮的觀點來兜圈子，進行“業務拍馬”。
老板指鹿為馬，會盡力配合，說鹿的角和馬的耳朵是壹回事。
還有壹個人認為老板“無敵無敵”，真心崇拜領導。既然老板考慮到了，就不用他操心了。
我們發現，領導在討論會上壹定要最後發言，多聽少說，先聽後講，學習基本的研究方法，才能得到真正的結論。防止那壹批人專寵老板，強化企業的錯誤決策。。
第三，不懂戰術就談不上戰略。
對戰術的無知會導致最嚴重的判斷扭曲，戰略的制定肯定會出錯。
第五次反圍剿的失敗，就是壹個典型的例子。
當時紅軍的最高軍事決策者是國際聯合生產顧問李德。由於對前線戰術的不了解，李德照搬了所謂的國外先進理論，制定了以“堡壘戰”和“短時間突擊”為主的防禦戰略，希望“禦敵於國門之外”。
但這種策略顯然沒有考慮到紅軍的特點，缺乏戰術上的支持。
在“堡壘戰”方面，紅軍沒有重炮，沒有鋼筋混凝土。用木樁和沙袋構築的“半永久性工事”，只能被動挨打，敵人幾發重炮就能炸掉我們壹個營；
在“短時間突擊”方面，紅軍中仍有不少人使用“漢陽造”——清朝張之洞時期的淘汰產品，而對手多為美式裝備，所以在沖到敵人陣地之前就已經全部犧牲。
當時負責堅守廣昌南門的彭將軍跳起來大罵其母，指出這種策略是“不痛不癢賣田心”的害群之馬，很好理解。
相反，毛主席在制定戰略時會充分考慮配合什麽樣的戰術，是否符合紅軍的戰術特點，使戰略不再是“空中樓閣”。
飛越瀘定橋就是這樣壹個成功的案例。
當時紅軍長征來到大渡河畔的安順場，前有大河阻隔，後有部隊逼近。渡船上只有三兩條船，顯然不急。
危急時刻，紅軍作出戰略轉移計劃，攻占瀘定橋上遊。
但是，從安順場到瀘定橋有320裏，山路好到三月八十阿利日，兩天壹夜很難到。
毛主席轉戰南北，經歷過前線，深知戰略離不開戰術配合。采取以下措施:
壹是派出進攻最猛的隊伍，楊成武的紅四團；
第二，給他們全軍最好的輕武器；
第三，派出大量宣傳隊，宣傳和鼓舞沿途行軍的士氣；
第四，做好思想工作，解除後顧之憂。“指揮官不要害怕隊伍會跑掉。他們中的壹半會成功。我和朱先生做妳們的接待隊，保證不丟壹兵壹卒。”
正是各種戰術保障，使紅軍最終獲得了戰略轉機。
如果是李德，毛主席的評價是“靠著不準確的地圖，連士兵打起仗來都要吃飯睡覺”，戰略上最關鍵的壹仗也打不成功，中國近代史恐怕要改寫了。
不懂戰術就不能輕言戰略，這是壹個基本原則，但現實中往往被企業忽視。
沒有實際的營銷經驗，妳還敢制定營銷策略，這就像沒當過廚師就寫菜譜壹樣。誰敢吃壹噸鹽的白菜？
當戰略結果不盡如人意時，決策者總是在下屬的執行中尋找原因，卻很少檢討自己在戰略制定上的不足。
細節決定成敗。表面上看，實施細節只是下屬的事，但決策者知道細節嗎？是否包含在戰略制定的思維過程中？
要知道，任何壹種戰略都必須由可行的戰術組成。
第四，不是可能但可能性最大。
企業的營銷策略是講未來的。既然是預測，那麽從理論上來說，任何策略都有成功的可能。
經常看到這種論調，有人說“難道我的想法就沒有實現的可能嗎？”
這是不對的。因為戰略不是可能，而是最大的可能。
通常我們會遇到三種情況:
如果有a，就會引入B，我們稱之為“必然事件”，即大概率事件；
A有可能產生B，但也有可能得不到，兩者的可能性都是50%，屬於“或然事件”；
a可能得不到B，稱為“偶然事件”，即小概率事件。
策略只能追求大概率事件，不能小概率冒險。
舉個例子。
三國時期，曹操決定征服北方的吳恒。
在開戰之前，大多數顧問都反對，認為這是不吉利的。
曹操擠過人群，終於歷盡艱辛取得勝利。
謀士們被這嚇壞了。剛開始他們不出兵了，但也沒想到會贏。我們回來不是很好嗎？
沒想到曹操回來後，卻獎勵了反對遠征的謀士。到現在，他的話被翻譯成“我在這次探險中死裏逃生。雖然我贏了，但是太冒險了。如果我總是這樣做事，我遲早會完蛋的。”
這可以看做是曹操奉行小概率策略的體現。
無獨有偶，我們在生活中也能看到這樣的例子。
歷史上“竹林七賢”中最年輕的王戎，小時候和夥伴玩耍時發現了壹棵李子樹。
李子又大又圓，大家都去摘的時候只有他不去。
他覺得李子勝在路邊沒人管他壹定很苦。孩子們嘗了不得不佩服他。這就是苦李在路邊這個典故的由來。
王戎是壹個聰明的男孩，但他的聰明首先表現在他清醒地認識到別人並不比我笨。
既然別人都不傻，為什麽沒人挑？結論自然是有人試過，但是太苦了，所以大部分李子都保存下來了。這個邏輯並不復雜。
當然也可能有意外。比如李子，以前不熟，在王戎相遇時恰好熟了，所以不敢嘗試的人就成了傻子。
現在要麽是因為道德增強，人們不願意拿公物，要麽是因為上面噴了太多農藥，沒人敢吃。
然而，在當時，這些都是小概率事件，所以王戎不摘是正確的，因為最有可能的是李子是苦的。
企業戰略的制定也是同樣的問題。
因為未來的不確定性，戰略不能保證企業100%的成功，但壹定是追求最大概率事件。
不能因為小概率事件的存在，就孤註壹擲。
這是因為企業在營銷策略上的投入，往往不止於“要不要去爬壹棵李子樹？”
從這個意義上來說，我們在制定策略時不應該心存僥幸，更不應該翻來覆去。