大學工程學士學位，進入哈佛商學院。然而，在1941，他選擇了離開學校，加入西屋公司，這距離他畢業只有90天。在西屋公司，他成為公司歷史上最年輕的副總裁之壹。
20世紀下半葉，很少有人像波士頓咨詢公司的創始人那樣對國際商界產生如此深遠的影響這是英國《金融時報》對布魯斯·亨德森1992年7月20日去世後的思想遺產的描述。布魯斯壹定對這句墓誌銘深感滿意:影響世界是布魯斯先生壹生的追求。
布魯斯從小就不落俗套，拋棄了舊的規則和習俗。作為壹名訓練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵雄心勃勃的員工:“給我壹個杠桿和壹個支點，我就能撬動地球。”布魯斯充滿熱情，渴望知識，喜歡爭論，對各種做法和想法如饑似渴。他有著驚人的能力，善於博采眾長，將原本獨立的概念進行歸納和綜合，然後闡述其對企業管理的啟示。他把自己的想法發展到邏輯的極限，從中獲得了巨大的生命力，異常興奮。他喜歡引用傑伊·福雷斯特的話:“大多數人只能理解壹階效應，只有少數人會很好地考慮二階和三階效應。然而不幸的是，事實上企業真正有趣的東西存在於四階效應或者更高階效應中。”布魯斯的成功也歸功於他獨特的遠見。他早就預測到日本企業帶來的挑戰，但直到他生命的最後十年，美國工業界才開始意識到這壹點。
布魯斯壹生都伴隨著“不同”。他的行為充滿叛逆，喜歡唱反調，熱衷於改變。在麥肯錫全盛時期的20世紀60年代，沒有壹家咨詢公司能與之抗衡。布魯斯在這裏建立了波士頓。似乎他從壹開始就與這個咨詢傳教士對抗，始終將波士頓定位為企業的智力中心，決心改變人們對競爭的看法。他創立的企業戰略舉世聞名，對當時只是盲目擴張、憑經驗前行的麥肯錫造成了沈重打擊，使麥不得不重新審視自己，進行戰略調整。所以，雖然普遍承認麥肯錫是戰略咨詢領域的霸主，但實際上BCG才是第壹家真正的戰略咨詢公司。他創造了咨詢史上的第二個裏程碑。布魯斯改變了人們對戰略的看法。波士頓不僅是第壹家純戰略咨詢機構，也是第壹家靠印字獲得巨大成功的機構。
壹個成功的企業從壹個人的公司發展到今天擁有3000名員工的全球性組織。布魯斯的觀點來源於生物學、經濟學、意識形態和軍事戰略，首次勾勒出我們今天看到的戰略的基本輪廓。他的行為充滿了叛逆，顛覆了財務實務中很多看似不可侵犯的做法，比如填寫損益表和資本回報表(他認為後者不僅誤導，而且危險)。布魯斯80%的戰略可以概括為以下幾行:競爭合作是戰略的核心。如果做不了行業第壹第二，請轉行或者倒閉。
市場份額的價值是無限的，但卻容易被低估。企業能否改變自己的市場份額，主要取決於競爭對手的立場和決心。
壹般來說，只有在市場不成熟或者發展迅速的時候，企業才最容易走在前面，獲得最大的回報，但要看前面的企業是否蠢到放棄這個有利位置。
成本取決於累計產量。累計產量(市場份額)最大，器樂成本自然最低。降低成本的最好方法是擴大市場份額。
企業的目標不是利潤最大化，而是擴大市場份額。運營初期，利潤可能是負的，然後，會逐漸獲得利潤。企業應該為顧客創造越來越多的價值(在20世紀60年代末，這種革命性的概念曾讓大多數經營者頭疼)，並不斷降低成本和價格。
經營業績唯壹可靠的保證就是市場份額和現金的增長。現金確實比利潤重要，因為利潤只是對未來有多少現金的承諾(往往實現不了)。現金管理和再分配是首席執行官的主要任務。
首席執行官和股市不應該混淆短期財務狀況或投資回報。如果美國工業仍然過分關註這些方面，它的市場份額就會被日本公司搶走。因為日本企業根本不受這些約束，壹心要拿下全球市場的頭把交椅。
差異化競爭是獲得高回報的必由之路。我們要努力讓自己與眾不同，找到壹個獨特的生存空間。否則，隨著競爭的加劇，實際回報將接近於零，甚至為負。
政治家應該遠離企業，因為僵化的規章制度會給市場機制和財富創造帶來意想不到的毀滅性打擊。
改善企業文化。模仿日本的做法，使勞資關系從對抗走向團結合作，將工會改為公司協會，廢除工作制，縮小公司規模。壹般員工人數控制在500人以內，10 ~ 25人為壹個團隊。
布魯斯總是走在時代的前面，他早就預測到了日本企業帶來的挑戰。但是直到他生命的最後十年，美國工業才開始意識到這壹點。正如另壹位改革家坦言，“還有很多工作要做。”