6年打造出壹個年收入超過70億的巨無霸企業，以退為進的競爭策略和破斧沈薪的團隊激勵方法是其所向披靡的兩把板斧。
板斧壹：以退為進為企業營造最好的生存環境
1978年，20歲的牛根生進入了養牛場工作，5年後牛根生進入了伊利，從壹名洗瓶工幹起，隨後逐步升任車間主任，1992年起擔任伊利的經營副總裁，1998年，牛根生被伊利董事會免職。免職並沒有理由，功高蓋主成了唯壹的解析。
不甘落寞的牛根生選擇了自主創業。1999年1月，蒙牛正式註冊成立，註冊資本金100萬，基本上都是牛根生和他妻子賣伊利股票的錢。“當時在呼和浩特的壹個居民區裏租了壹間小平房作為辦公室，壹***只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的時候，僅僅在內蒙，以伊利為首的乳品企業就有數百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集團那個時候已經上市多年，有完整的冰品、液態奶和奶粉生產銷售體系，當年的純利潤達到八千多萬元。而1999年蒙牛剛誕生的時候，沒有奶源，沒有廠房，沒有市場，可以說是壹無所有”
但是，牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗壹扯天下英雄歸心，得知此消息還在伊利工作的老部下放下高官厚祿開始壹批批地投奔而來，總計有幾百人，無怨無悔跟他從零開始打江山，但是在乳業江湖的利益格局基本形成的時候，蒙牛的生存空間飽受擠壓，或明或暗的算計來自各個角落。
有競爭對手開始希望將蒙牛這個初生嬰兒扼殺在搖籃中，蒙牛經歷了廣告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面對競爭對手的明刀暗箭，牛根生選擇了以退為進的策略。
當時的伊利總裁鄭俊懷對於牛根生的能力有深刻了解，所以伊利也是對蒙牛打壓得最厲害。但是牛根生對於曾經狠狠地拋棄了他的伊利，在任何場合都表現出了滿懷尊敬。蒙牛在剛開始的時候很謙虛，打出的廣告口號是：向伊利學習為民族企業爭氣。當時蒙牛對外宣傳是內蒙古第二大乳業品牌，第壹是伊利。牛根生在不同的場合提及伊利，言辭中總是充滿對伊利的眷戀和對老領導鄭俊懷的敬意。牛根生的做法逐步贏得的更多的同情與支持。
對於自己當時為什麽要這樣做，牛根生地解析是“打不還手，罵不還口，只有這種方式才能活下來，同時還能長大。”面對競爭對手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不還手是掐不死的。只要壹還手掐死的可能性是特別大的。當時挨打和挨罵是為了將來不挨打不挨罵，為了自己能夠生存出、發展好，最後能夠不挨打不挨罵。當妳打了好幾年，打的和罵的過程都經歷了以後，就要學會怎麽樣不打能贏，怎麽樣不戰能勝。”
競爭對手的惡毒招數就這樣被牛根生化解於無形。