柏楊認為，豆瓣最大的殺手鐧在於三年的數據庫和核心用戶積累。以書評為例。據賀勛IT稱，通過三年的時間，豆瓣已經積累了超過兩百萬的書評。很大壹部分人可能寫不出好評論，但柏楊覺得，有能力寫出好評論的人都成了豆瓣的用戶，而且是活躍的忠實用戶。這個社區和中國的VeryCD壹樣，擁有豐富的優質內容，形成了從加工制造到流通的地下產業鏈。豆瓣的書評或者影評的作者也形成了自己的鏈條和關系。與其他SNS網站的競爭壓力相比，柏楊懷疑這些擁有電影頻道的SNS即使能讓用戶停留更長時間，也未必能給這個網站帶來新用戶。
值得反思的是，互聯網上從來沒有絕對忠誠的用戶，柏楊對豆瓣用戶的期望難免樂觀。還記得在Web1.0時代走向Web2.0的博客大戰中，壹開始精力充沛的博主中國，最終敗給了門戶網站的名人博客和日誌搬家功能。門戶網站有雄厚的資金和資源。當資金分散到R&D系，資源覆蓋到有巨大號召力的公眾人物，新興網站很難與之競爭，因為他們缺乏認可度和品牌，以及成熟的盈利模式作為資本支撐。然而，這些功能的推出在豆瓣團隊內部引起了巨大的爭議。豆瓣的定位是什麽，團隊應該往哪個方向發展？豆瓣內部分歧嚴重。反對派主張豆瓣應該專註於自己擅長的領域，把書、電影、音樂做透，而不是整合其他網站的優勢和功能。柏楊本人站在“融合派”壹邊。他認為用戶之間的交流很重要，他可以更好地幫助用戶發現更多好的書籍、電影和音樂，這與豆瓣“發現平臺”的定位是壹致的。因為，作為壹個“發現的平臺”，豆瓣沒有對手。柏楊自己發現的是壹個全新的市場。他認為，用戶之間的交流對豆瓣目前的情況很重要，sns網站有用就要用。在“功利主義”的道路上，柏楊堅定地站在“實用主義”的立場上。經過激烈的辯論，以柏楊為首的團體獲勝。4月，豆瓣推出了壹個更sns的網站功能——日記。其意義不僅在於加強用戶之間的交流，還在於給用戶壹個發表意見的平臺。柏楊的理想狀態可能是讓豆瓣用戶的評論形成話語權，從而形成影響力。
日記功能上線沒幾天，就誕生了上萬本日記。豆瓣將不再出現很多用戶寫完文章不知道放在哪裏的尷尬局面:壹篇題為《親愛的賽義德先生，妳穿秋褲嗎？隨筆的主要內容是關於國內外穿秋褲的不同習慣，但這篇文章被放在東方學下作為書評，無意為之；另壹個用戶建立了壹個只有他可以發布的群，作為他自己的豆瓣博客。
柏楊壹貫的創新理念是:從最簡單的開始。目前日記功能只能有文字，但這並沒有給豆瓣帶來流量的飛躍。豆瓣未來會逐步增加日記地圖等功能。柏楊的豆瓣也需要妳慢慢去發現。Douban.com的創始人柏楊。
從2006年開始，豆瓣的規模每年增長4倍。早些年，豆瓣用戶的相似度很高，大家推薦的書、電影、音樂都符合彼此的口味。但是，目前用戶的構成過於多樣化。有些人很推薦書，有些人可能不喜歡。比如，壹本在物理學界獲得了巨大榮譽的書，對壹個歷史學家來說並沒有太大的價值。豆瓣審視了其“核心內容圍繞個人生成”的原則，決定逐步采取“去中心化”的決定，弱化豆瓣的媒體特性。至於具體做法，柏楊會刪除壹些公開內容，比如首頁推薦。去掉這些內容後，想要了解好書、好電影、好音樂的網友必須註冊成為豆瓣用戶，並提供自己的興趣愛好。然後豆瓣根據用戶提供的信息，經過仔細的算法，向用戶推薦書籍、電影、音樂。同時，“去中心化”為豆瓣的二次融資提供了壹筆巨大的財富:用戶數量的增加和用戶信息的提供。豆瓣把推薦從首頁刪除後，很多網友失去了“只看不註冊”的免費午餐。這樣，超過500萬生活在豆瓣之外的固定網民有望註冊成為豆瓣官方用戶。用戶提供自己的興趣後，得到豆瓣推薦的文藝產品，同時也為豆瓣完成精準廣告投放提供了必要的條件。
豆瓣。com在2006年獲得IDGVC 200萬的天使投資，之後就沒有資金入駐了。2006年，豆瓣和千橡互動換股，被柏楊證實為謠言。柏楊認為，融資的金額應該與網站的規模相稱。豆瓣規模較大，正在準備新壹輪融資。“去中心化”給豆瓣帶來了大量的用戶和全面的用戶信息，為融資提供了最好的準備。而“去中心化”帶來的強制用戶註冊和強制信息提供，必然會導致用戶的流失，只是數量的問題。量大對於豆瓣來說是顛覆性的災難。
去中心化是財富還是災難？只給時間驗證。對於管理，柏楊沒有太大的野心，但過去因無廣告頁面而廣受贊譽的Douban.com，可能會正式引入廣告商業模式。豆瓣的傳統盈利模式。com就是在每本書下面掛上不同購書網站的logo和價格。用戶每次通過豆瓣的鏈接進入當當、卓悅這樣的大型網上商城，雙方會按照事先約定的比例分享利潤。這樣的盈利模式，滿足壹個小作坊的經營不成問題。但是，當豆瓣的規模壯大，團隊擴大，成本膨脹，這樣單壹的收入渠道可能無法滿足其運營成本。加強商業化是豆瓣擴張的內在沖動。
豆瓣傳統渠道收入日漸萎縮。首先，壓力來自於網民閱讀習慣的改變。越來越多的網民習慣於下載電子書。新浪、騰訊等門戶網站開通免費在線閱讀頻道後，更多網民失去了購買高價紙質書的欲望。網民閱讀習慣從紙質書向電子書的轉變，削弱了圖書分享的商業模式。其次，各種返利網站也影響了豆瓣的盈利。很多“狡猾”的用戶在豆瓣上閱讀詳細的、有價值的書籍推薦，通過返利網站進入網上書店後，可以獲得壹定比例的傭金。這些都削弱了豆瓣的傳統盈利能力。柏楊找到了解決辦法。他認為，未來豆瓣將大多依靠精準廣告盈利。圖書比價功能對用戶來說非常方便，其收入只是壹種自然收入，未來不會是主要收入來源。
豆瓣已經開始嘗試廣告了。比如《達芬奇密碼》的頁面右側，有“合作出版社推薦”和“大象的眼淚”的圖文。豆瓣的廣告是通過算法精準投放的。比如新書《大象的眼淚》的廣告，絕對不會出現在所有書的旁邊，因為豆瓣事先計算過《大象的眼淚》的愛好者和《達芬奇密碼》的愛好者重合度最高，然後把《大象的眼淚》的廣告放在《達芬奇密碼》的頁面上。廣告收入的前提是廣告的流量要足夠大。豆瓣下，豆瓣的圖書、電影、音樂頻道的流量並沒有想象中的大。進而影響精準投放的效果。如何將人氣轉化為利潤，收回成本，不僅涉及到豆瓣的運營，也影響到它的定位。
壹個功能類似於百度貼吧的“群”頻道，其流量占豆瓣總流量的三分之壹。螞蟻網總裁麥田在《豆瓣的真相》壹文中估計，豆瓣的群流量甚至達到了全站的70%以上。Douban.com人氣萬人團的很多話題都是明星、保健、美容、服裝等等。豆瓣的傳播經理vivi小姐。com，說以前媒體關註的是書、電影、音樂，現在媒體的關註點更多的是群體，還有壹家媒體專門做了壹個“豆瓣國產化妝品群體”的報道。這些話題與圖書、電影、音樂關系不大，群裏的熱議也無法反哺圖書、電影、音樂的流量。
理論上可以把這些熱門話題涉及的產品提取成物品，然後采用圖書、電影、音樂的商業模式。但是柏楊並不打算為這些受歡迎的產品創造類似書籍的東西。他覺得這種東西太少了，沒有人沒聽說過壹個手機的牌子。
所以對於百度貼吧引入廣告，豆瓣並沒有將這種商業模式引入群內。因為不符合豆瓣的定位。com的“發現”。但豆瓣要謀求發展，必須解決融資問題，所以二次融資已經提上日程。
小團隊基因
柏楊總統
小團隊作戰是豆瓣的特色。豆瓣1年前成立後只有兩個人，兩年前成立後只有五個人。柏楊認為，壹個web2.0網站不需要人來生成內容，但團隊的數量與功能相稱。他們只是搭建了壹個讓用戶表演的舞臺，而不是自己跳上去。豆瓣上線第三年，團隊大概有25人。僅壹個冬天，柏楊就去各高校舉辦招聘會，擴充了很多他滿意的人才。豆瓣。剛剛搬了新辦公室的com，最多只能容納50人。雖然隊伍還在擴大，但他不想再動了。
困境與增長的成本
豆瓣未來面臨兩個瓶頸。其中壹個瓶頸是，曾任聯眾、賀勛和雅虎首席執行官的謝文先生在評論豆瓣時說。com認為和書交朋友很優雅，但不現實:現實生活中，女大學生見面談化妝品談男朋友，很少討論書。書籍、電影、音樂只是生活的壹小部分，這是豆瓣普及的局限。柏楊認為在豆瓣上交朋友的方式多種多樣，可以通過群，不壹定是書。所有與生活相關的問題都會在豆瓣群討論。然而，柏楊並不打算將化妝品、手機和服裝等流行產品總結成書。
柏楊喜歡閱讀。豆瓣員工每周都有壹筆錢用來支付想買的書。對於壹個書生氣很強的總裁來說，願意把網站做草根，對他來說是壹個很大的挑戰。縱觀中國互聯網，每壹個網絡產品都有國外成功先例的影子。騰訊QQ之於ICQ；百度搜索之於谷歌；；校園網是到臉書的；；淘寶之於易趣...豆瓣是唯壹的例外。豆瓣壹開始沒有抄襲其他網站，完全按照柏楊的思路搭建框架。然而，這也給了豆瓣第二個瓶頸。
壹個完全創新的網站在競爭中處於絕對優勢。也許它沒有對手。但也意味著無奈。沒有對比，很難看出自身的不足。遇到困難時，沒有以前的記錄可以借鑒，只能自己摸索，尋找解決辦法。而且，無法預測每壹個細微的變化會給未來帶來什麽影響。就像06年的時候，豆瓣嘗試開放旅行版。開放後發現其發展軌跡偏離了豆瓣的初衷。豆瓣本打算推薦2萬多個國內新增景點，但實際上豆瓣發現只有壹些重度旅行者才會關註這些不知名的景點。另外，旅行最大的價值是咨詢，比如交通和住宿，而不是發現。所以旅遊頻道的發展就停止了，壹直藏在豆瓣的壹個角落裏。豆瓣壹直在不斷創新，嘗試新的東西。
但是，創新太快，就要付出代價。有網友反映，沒去豆瓣看幾天就忘了壹個按鈕放在哪裏了。柏楊表示，豆瓣目前的重點任務是完善框架，調整結構，希望盡快解決調整期遇到的問題。