幾天前，我讀了孫波的《最佳實踐精選》，這本書很薄，但讀完之後，我有壹種清醒的感覺。該書提出了壹個簡單明了的框架來梳理最佳實踐提取流程，具有很強的可操作性。
所謂最佳實踐或經驗提取，是指提取公司內專家的隱性經驗，並將這些經驗轉化為新手可以結構化學習的東西。
書中的例子:某航空公司的高級航站樓經理，在出現大面積延誤的情況下，對處理乘客投訴很有經驗，能把大事化小；普通櫃臺工作人員往往不知道如何處理這些憤怒的乘客，結果事情變得更糟。因此，將管理者的寶貴經驗提煉出來，讓所有壹線員工學習，對於航空公司來說，具有重要的價值。
為什麽需要特殊的“提取技術”？是因為很多時候專家是知道怎麽做的，但是並不清楚或者說不到點子上，甚至有些經驗已經成為他本能“隱藏”的壹部分。所以，如何設定提取目標，讓專家積極參與，詢問重要的隱藏經驗，最後把這些內容整理成方便的工具，就是這本書要講的。
孫老師提到，最後的結構化演示會用到很多圖表，而且在面試的時候，有的專家會壹頭紮進白板上寫寫畫畫，但是書上沒有圖片參考。
那麽有哪些環節可以可視化呢？這裏有壹些例子。
闡明業務需求，使用“業務模型畫布”和“影響圖”
抽取項目的第壹步是找出業務的痛點和需求。有時候像上面航空公司的例子，需求是什麽很清楚，所以問哪個專家問也很直接；否則，可能有必要與業務領導討論他們的挑戰和需求。這本書列舉了壹些問題，比如:
我們事業部的盈利模式是什麽？我們如何賺錢？
我們部門今年的業務目標是什麽？(定量描述和定性描述)
妳能感知到哪些不利於實現業務目標的因素，比如內部、外部、表面、底層、業務、資源、人才等等？
這些問題很多都可以通過“商業模式畫布”體現出來，但關鍵是妳如何用這塊畫布來討論，而不是隨便填。
舉個例子(我編的):我朋友老陳凱買了壹家粵菜館，他當然希望增加收入，降低成本。我們來看看他的商業模式畫布。當然，餐館通過向顧客出售食物和飲料來賺錢。價值主張可能是“提供好吃又不貴的粵菜”，可能沒什麽特別的。
但是，如果妳按照上面第三個問題的思路，這個表可以幫助妳洞察壹些問題。例如，在收入來源壹欄中，如果對餐廳的不同收入項目進行細分，會發現“廚房部(烹飪)”占比超過70%，“烤味部(涼菜)約20%，酒水部不到1%”；酒類收入是餐廳的重要利潤來源，需要30%以上才能盈利。這可能是壹個提高的機會。
成本結構上，由於陳老師的餐廳強調真材實料，食材成本超過30%，且由於重復份數不高，食材和邊角料的成本浪費無法拉平。這是另壹個機會。
再比如，中餐館非常依賴廚師的技術。傅師傅明顯能讓吸引顧客回來的品質，可以說是餐廳的關鍵資源，但容易狂妄自大，給管理帶來壹定困難。這也是壹個機會。
所以咨詢師要幫陳老師找壹個可以發力的地方。這時候妳可以用影響力圖做壹些篩選。並不是所有的問題都可以通過經驗抽取來解決，經驗抽取只適用於那些已知的問題，解決方案相對穩定，可重復性強。書中提出了幾種最適合提取的情況:
企業核心人才流失率高。
企業的壹些特定崗位需要批量復制人才。
企業人員不同，背景不同(需要互相學習，快速融合)。
企業是行業的標桿，想要打造行業標準。
對於以上三個問題，為了增加酒水收入，可以通過套餐銷售、打折促銷等方式進行捆綁銷售，或者提取店長(銷售專家)的經驗，讓普通服務員學習如何在客人點餐時銷售酒水。
至於食材的浪費，需要老陳和廚師壹起改進菜單，這不是經驗提取能做到的。
最後，關於大師的管理，也許陳燦先生學習壹些溝通方法，更有可能找到更多的備胎，或者用股權和分紅來約束大師。這些都不是經驗提取能做到的。
2.？使用親和圖或思維導圖繪制場景圖。
和陳老師討論了半天，終於搞清楚了他們的需求在哪裏，然後選擇了壹個適合專家經驗提取的任務。接下來我壹定要說清楚這個任務發生的場景。根據書中“人”、“渠道”、“活動”的維度——這些維度只是起點，並沒有規定，有很多不同的情況，不管有沒有很多維度——咨詢師和陳老師描述了以下場景:
在討論中，他們還發現，店長不僅懂得賣飲料，還會在菜品搭配上給顧客提建議，比如:四人用餐，點什麽涼菜熱菜，口味/口感的搭配，而且不會讓顧客覺得他在推高價菜。相反，普通服務員點餐的時候只會站在那裏提問，所以這是壹個值得做的，適合經驗提取的任務。
3.？在提取過程中，靈活運用了“流”、“關系”、“比較”三種圖表。
明確了業務需求，描述了任務發生的場景之後，就可以進入抽取階段了。該書提出了三種主要方法:閱讀專家的工作文件、個人訪談和專家研討會。
訪談是最重要的方法，因為我們要提取的是專家的隱性經驗，尤其是他在做壹項任務時是如何接受信息、思維和決策的認知步驟，這些只有通過面對面的交流才能獲得。
專家工作坊比較適合企業中對於同壹任務類型有很多不同專家的情況，他們可以通過工作坊的形式碰撞出最佳實踐。
該書提出了壹個SPAS框架:
a.？提取過程的第壹步是聽專家分享故事。比如在陳先生的餐廳，我們采訪了店長阿強，請他談談點餐中的壹些常見問題，讓他先熱身，然後把采訪帶到他點餐時的獨特體驗中。這時候在白板上記錄重點會很有幫助，可以根據“故事曲線”大致記錄。特別是要抓住那些難點和沖突的地方，能把專家看不見的經驗帶出來，要註意原著的設定。場景相關。
如果壹個團隊在總結經驗，使用“歷史映射”是壹個很好的做法。註意做的時候要面對畫面，邊聊天邊畫，這樣才能激發大家的聯想。
B.咨詢師從聽故事開始，就要知道如何總結專家，逐步拼湊出專家在某個場景下的操作過程，這和“用戶故事地圖”很像，因為專家可能會說壹個大概的階段，也可能會說壹個具體的步驟，所以這種層次差異可以通過移動地圖上便利貼的高度來體現。
C.當壹個場景即將被提取時，咨詢師還需要檢查提取的內容是否有效，如果不夠需要專家補充。特別是咨詢師需要引導專家說出新手在每壹步會遇到的挑戰，以及專家是如何克服這些挑戰的。這時候可以用簡單的對比圖來整理，專家的考慮也可以用關系圖來表達。
d.？即使錄下來，現場錄下來的東西還是會很亂，所以面試結束後要盡快整理。這時候各種圖表就派上用場了。
4.輸出到不同的圖表和故事板。
有五種傳播所提取的專家經驗的常見形式:
A.崗位操作流程及收集:
在陳老師的餐廳裏，咨詢師把店長的點餐經驗提煉成PPT，比如客戶點餐流程，如何提高酒水銷量，如何為客戶建議食物搭配等等。他把PPT打印成小冊子發給每個服務員，然後安排工作輔導。老陳希望將各種經營經驗陸續提煉成壹本大書，幫助餐廳拓展成連鎖店。
這種操作流程最好用照片甚至視頻來演示。如果不能壹壹還原場景，也可以用手繪插圖。
B.培訓課程:
無論是1-2天的面授講座，還是1-3小時的微課、研討會等。
C.工作咨詢:
顧問還為陳老師準備了輔導材料。以後新店長可以按照教程材料的步驟對服務員進行培訓，規範了“師傅”的言行，不同“師傅”教出來的服務員都是壹樣的。輔導材料也要幫助管理者引導員工在不同階段和任務後進行自我反思，同時給予反饋。
D.輔助工具:
主要可用的模板、列表、工作表、語音卡等。阿強把“顧客點餐流程”的字樣印成小卡片，每個服務員發壹張，以便隨時查閱。
E.案例:
案例用講故事的方式帶出不同場景下的挑戰和解決方案，有感情，有細節，是最佳實踐的最佳載體。做好之後可以分發給員工閱讀，也可以論壇的形式討論。陳老師的餐廳雖然不大，但也有壹些值得分享的故事，比如:他們是如何為壹個要求很高的顧客舉辦他母親的生日會，中間安排特色菜，到處布置裝飾品；最後生日會很成功，讓他們壹家都成了忠實顧客，也介紹了很多朋友。這是壹個“如何超越客戶期望”的成功案例。
當心虛假的經驗提取
經驗提取看起來不錯。這裏面有坑嗎？當然有。比如壹個業務員，業績很好。妳去采訪他，他聽了很多。原來他的好業績是因為他和客戶的關系很親密，這是不可復制的。另外，銷售業績好，技術能力強的專家也會擔心“教徒弟，餓死師傅”，所以要註意公司的績效考核機制，最好設立壹些獎勵，鼓勵專家分享經驗。另壹方面，要多表揚專家，或者讓壹批專家有“耍花招”的積極性。孫老師在書中多次提到這壹點，我在微信上推薦老師的這篇文章:《提取銷售經驗要避免的八個坑》。
摘要
《最佳實踐提煉》這本書主要介紹壹對壹專家訪談的操作流程，對專家研討會介紹不多。孫老師強調要保持眾多專家參與的積極性，在研討會中安排不同的小組，讓專家們有更多的機會相互激勵，相互學習。制導技術在這裏也可以貢獻很多實踐。當然，在“人數眾多，沒有明確答案”的場景下，視覺思維更有用。