什麽概念？也就是說，妳在電影院買的那桶36元的爆米花，成本大概是0.03元30分。
但是，如果妳現在有點錢，想做點什麽，妳會考慮租個攤位賣爆米花嗎？
肯定不會，因為賣爆米花雖然成本低，但是要自己看壹個攤位，還要時不時的發傳單，做小廣告。
然而，這壹地區熱愛爆米花的消費者數量非常有限，缺乏將消費者聚集在壹起的環境。而電影院的爆米花生意能做的很好，就是因為這個環境，也就是門檻。
20世紀30年代，隨著有聲電影的發明，電影迎來了第壹個繁榮時期。
那時候去電影院看電影還是挺貴的，電影院基本不允許自帶食物。然而，在最繁榮的美國電影市場，隨著產業工人收入的增加，越來越多的普通人開始進入電影院。這些人非常熱衷於邊看電影邊吃爆米花，吸引了相當壹部分爆米花攤販自發來到電影院做生意。
電影院老板意識到這些人的生意是電影院帶來的，於是開始向這些攤販收取攤位費。這是經濟學中外部性內部化的典型過程。電影院吸引人，看電影的人願意消費爆米花，帶來額外的租賃價值。影院向攤販收取攤位費，就是要和攤販分享這個分租價值。
攤販也沒問題，因為電影院門口有賣爆米花的黃金座。如果這裏不賣，就不會有這麽多生意。
後來壹些電影院發現，如果自己經營爆米花，會賺得更多。於是，市場上就出現了兩種電影院，壹種是自己賣爆米花的，壹種是不賣爆米花的。
20世紀30年代末，隨著華爾街股市崩盤，美國進入大蕭條時代，電影院的生意開始壹落千丈。在那些艱難的歲月裏，那些自己經營爆米花的電影院活了下來，那些不賣爆米花的要麽倒閉，要麽跟風。從那以後，電影院和爆米花已經密不可分近百年了。
到1945，美國電影院線吃掉了全國壹半的爆米花，爆米花等零食帶來的利潤占電影院線利潤的40%甚至更高。電影院和爆米花永遠分不開。
據新聞報道，萬達院線2014年營業收入53.39億元，其中票房收入高達4105萬元，但毛利率僅為19.58%。而包括爆米花在內的商品銷售收入約為6365.438億元，毛利率高達68.85%。另有數據顯示，2017年，萬達院線爆米花等非票房收入占比39%。
與萬達院線類似，橫店影視2017年營業收入為2518億元，凈利潤為3310萬元。其中以爆米花零食、飲料、電影周邊衍生品為主的商品收入達2.47億元，利潤654.38+0.86億元。
再舉壹個開餐廳的例子。如果壹個廚師A想自己創業，開壹家餐廳，投資20萬，裝修門面，買壹些必需品，錢很快就賺回來了。
但沒過多久，A發現自己的餐廳不遠處又開了壹家餐廳。雖然生意不如他的好，但還是產生了不小的影響，因為這條街的客人實在太多了，養活壹家餐館過上好日子剛剛好，但有了第二家餐館，日子就不那麽好過了。妳20萬就可以開壹個，我也可以。
門檻還是太低了。所以，即使有足夠多喜歡爆米花的消費者，生意也會越來越難，直到撐不下去。
討論到這壹點，我們可以仔細思考壹下，我們身邊越來越難做的生意，是不是大部分問題都在門檻上。
既然起征點很重要，那怎麽建立呢？
閾值是動態的。如果妳總是專註於發展自己的核心競爭力，妳也會給自己設置壹個門檻。讓那些同行沒有辦法復制，復制不了自然跟不上妳，那妳的利潤就多了。
比如產品背後的幾個策略，背後的供應鏈。首先是產品的技術含量比較高，產品在不斷引領創新，同行很難跟上妳的創新速度。第二種策略，豐富產品線，用豐富的產品線去滿足同類客戶，對手很難追上。第三，建立良好的供應商關系，這是同行很難趕上的。
比如品牌建設就特別重要，尤其是競爭激烈的行業。如何打造品牌？這其中的核心就是能夠抓住壹個細分的目標客戶，針對這個細分的目標客戶開發產品，制定推廣策略，讓這個細分的客戶對妳有更高的認可度。做品牌，永遠不要讓所有顧客都滿意，因為試圖讓所有顧客都滿意的產品，在消費者心目中不會是好產品。
比如回頭客，有些行業天生沒有回頭客，但有些行業天生就有回頭客，比如食品。為什麽三只松鼠這麽有競爭力，是因為食品這個品類是壹個品牌，回頭客很多。早期，三只松鼠通過大量的廣告投入獲得了壹批忠實用戶。
比如管理，20人以下的團隊基本沒用。但是，如果壹個團隊超過20人，管理的價值就會非常大。好的管理可以讓團隊的效率非常高。妳可以通過五個人做其他團隊十個人做的事情，妳只需要為優秀的五個人付出150%的工資，但相對成本其實更低。擁有超過65，438+000名員工的公司通常通過管理來實現其競爭力。
比如視覺，包括使用的顏色、模型、燈光、攝影技巧、設計等消費者看到的部分。如果是線下商家，店鋪的裝修是很重要的門檻，網上的頂級品質是要通過視覺來呈現的。好的圖片才能展現產品的內涵和品質，真正好的視覺合作解決方案公司也是門檻非常高的。
總結壹下，
為什麽我們感覺生意越來越難做了？
除了經濟不景氣，主要在於門檻。甚至誇張壹點，對於那些沒有門檻意識的商人來說，即使經濟形勢再好，被市場淘汰也只是時間問題。
門檻越低，賺錢越難。