而且日本韓國新加坡等地都有他的店，2019年收入超過10億元。
采訪中，他揚言2025年要達到10000家店，營收超過1000億。
他就是“麻辣燙巨人”楊國福。
為什麽壹個賣麻辣燙的人有這麽強大的能量？
東北麻辣巨人的過去
2000年，楊國福和他的妻子開始在路邊擺攤賣小吃。
那時候，大多數路邊攤都賣粥和小菜，楊國福也跟著別人賣粥。後來，他還賣過烤魷魚和烤火腿腸。
有壹天，他發現壹家賣麻辣燙的餐館生意不錯。
當時收入水平普遍較低，麻辣燙這種有菜有肉的快餐很受歡迎，楊國福也搬來賣麻辣燙。
2001，楊國福租了壹個幾平米的地下室，開始琢磨怎麽做特色辣醬。
因為沒有人可以咨詢，他只能在腦子裏還原麻辣燙的味道，然後把產品配方倒推。
過程自然不順利，比如煮壹鍋菜，放豆瓣醬，但吃起來不是這樣的；學同行炒香料，鍋都糊了。
楊國福能在東北看到麻辣燙是因為川菜的快速擴張。
但是從四川到東北，橫跨大半個中國，川菜的香辣鮮香到了湯汁多的麻辣燙就變得更辣了，東北人可能吃不慣。
想通這壹點後，楊國福敏銳地意識到，四川的麻辣燙可以與東北著名的牛骨湯相融合。
東北天氣寒冷，喝醇香的牛骨湯驅寒暖身。
於是，楊國福開始嘗試降低湯的辣度，甚至在底料中加入冰糖和全脂奶粉。
最終制備出湯色乳白色，鹹甜相間的麻辣燙新品種。最顯著的特點就是味道沒有那麽辣，連湯都能喝。
2003年，楊國福第壹家直營店在哈爾濱永和街開業，取名“楊記麻辣燙”。
那時候喝湯，用小鍋煮麻辣燙，是壹種顛覆性的改變。
憑借更適合當地人生活習慣的風味和小鍋炒菜的模式，這家店立刻火了起來。
由於前期準備充分，“楊記麻辣燙”開業不到半天就銷售壹空，生意十分火爆。再加上做生意的誠意，回頭客多，這家麻辣燙的生意越來越好。
到了2005年，楊記麻辣燙吸引了很多親戚朋友加入，發展到了二三十家。
今年，楊國福意識到競爭對手越來越多，而且大多數都是同村的親戚。
楊國福決心走品牌化、公司化的道路來壯大自己。
2005年，楊國福以自己的名字註冊了商標，2006年正式對外開放。
辣味巨人在張之路的擴張
楊國福麻辣燙正式開業後，店鋪迅速擴張。
但加盟規模擴大後，親戚托親戚朋友托朋友鉆空子等令人頭疼的問題也層出不窮。
楊國福意識到，長此以往，對品牌發展極為不利，於是砍掉了每年兩三百萬的加盟收入，2010停止加盟，整理問題。
2013年，楊國福麻辣燙在完成整個餐飲體系後，每年開店1000家，在國內擴張迅速。
2020年，成立17年後，楊國福麻辣燙門店數量達到6000家，覆蓋31個省市，400個城市，全國區域代理18家，海外門店10家，覆蓋海外4個國家。
縱觀17楊國福麻辣燙的發展歷程，不難發現他在整個創業過程中，每壹個關鍵點都踩得很準。
第壹，創業之初，楊國福準確發現麻辣燙源於四川，四川菜是麻辣燙。不是每個人都能忍受這種重口味的，所以他把麻辣燙的湯底換成了更適合當地人口味的。
憑借“麻辣燙”的特色，楊國福麻辣燙壹舉成為品牌，牢牢占領市場。
此外，楊國福麻辣燙還率先將碗型麻辣燙改為自選稱重麻辣燙。另外還開創了單鍋烹飪模式，都是顛覆性的創新。
早在2003年成立之初，楊國福就將麻辣燙從路邊攤搬到了門店式的麻辣燙，顛覆了以往麻辣燙從路邊攤的業態。
2012之後，楊國福麻辣燙砍掉了“亂七八糟”的門店，重新升級，更符合年輕人的喜好。
而且用的花椒、八角、桂皮、甘草，甚至鹽的品種和產地都不壹樣，味道也不壹樣。在楊國福選材料也有門道。
2018年，楊國福投資4億元在四川建設集采購、研發、生產、包裝、運輸、物流於壹體的調味品研發中心。
該R&D基地年產量達到654.38+50萬噸，可滿足20000家門店的原料供應。
在楊國福看來:
最近，楊國福不僅首次成立了商學院，還開設了壹家網上旗艦店，銷售自熱食品、火鍋和麻辣湯底料。
從發展路線來看，楊國福的確雄心勃勃，正在向10000家店、1000億的目標努力。
我只是不知道楊國福的願景能否在2025年實現。
辣巨人有爭議的缺點
楊國福麻辣燙快速擴張的背後，壹直有爭議，也有掌聲。
在各大社交媒體上，楊國福麻辣燙的衛生狀況被多次曝光。
網友“江山壹嘎”說，壹天早上九點去楊國福麻辣燙吃飯，他是唯壹的顧客。他去取菜的時候，正好碰到店主加金針菇。
店主把金針菇從包裏拿出來，放在碟子裏，沒有清洗。網友看不出來，就問:“金針菇不洗了？”
本來網友也不想強迫店主洗金針菇，但是店主馬上和他吵了起來。
現在回想起來，網友們還是很憤怒:
無獨有偶，另壹位網友“奶”也遇到了類似的情況。
他點了楊國福麻辣燙的外賣，結果吃到了裏面壹大坨黑色的不明物體。該網友隨即致電店家要求退款。沒想到店家不願意按原價退款，和他吵了壹架。
網友很憤怒，但也只能打電話投訴。
客觀地說，對於楊國福麻辣燙這種加盟模式的餐廳來說，最大的弊端就是加盟商魚龍混雜。
品牌效應完全取決於加盟商的個性。如果遇到壹個人品差的加盟商，害了消費者，最後很可能直接害了整個品牌效應。
楊國福顯然想到了這壹點，所以中途會停止加盟整改，但總部使用的雷霆手段在加盟商眼中卻有著另壹番景象。
網友在《食之年》中說:
據網友反映，自加盟之日起，加盟商必須按照總部的規範運作。
標準化的店面裝修，員工服裝，甚至營銷都不能有什麽個性化的措施，否則在總部眼裏就是不規範的表現。
比如最近銷量不太好，不允許做壹些活動或者根據地方特色加壹些其他的菜。
如果晚上太忙，忘記及時把桶底剩下的壹點湯倒掉。如果恰好被總部的檢查人員發現，罰款高達1000元，不交罰款就把底料全部剪掉。
網友很無奈:
除去租金和轉讓費，壹個60平米的店鋪需要20萬左右的前期投入，總部提供的很多裝修材料和設備都比市場價高出幾十個百分點。
有人說，“壹個人從成為企業家開始，就註定了既有贊美，也有贊美。”
在創業的路上，總是有危險，也有機遇。
在楊國福龐大的商業版圖背後，同時隱藏著無數的商業危機。稍有不慎，仍有可能輸掉整場比賽。
楊國福的10000家店能不能開，就看他能不能壹直小心翼翼的往前走了。
作者:七月