在產品概念的提煉中，產品命名是壹個非常重要的環節。功能特性再好的產品，如果不能完成從技術特性到消費者利益的交換，不能被消費者輕易感知，就不是好產品。那麽，如何完成有效的轉化呢？最有效的方法就是創造壹個生動的焦點概念，讓消費者壹聽就懂，壹見就懂。比如海爾的氧吧空調、電壁掛爐，完全不用廣告語就能讓消費者感受到實惠。壹個好的名字不僅可以直接傳達興趣點，還可以用這個興趣點直擊消費者的內心，將自己與其他替代品區分開來。
比如“樂無煙”炒鍋沒有油煙，“大骨臉白象”有營養，“咖啡可樂”有小資情調。商務通訊是PDA，和其他廠商生產的掌上電腦沒什麽區別。它的成功在於定位自己——只面向商務人士，用“商務溝通”兩個字準確而高超的傳達，壹下子讓它和PDA堆完全不壹樣了。在“營銷22法則”中，品類法則指出，壹個品牌要努力成為新品類的代表或領導品牌。那麽如何才能成為市場的領導品牌呢？感知定律和概念定律指出，成為人們心目中的第壹比成為市場上的第壹要有效得多。
所以，要想在壹個新的品類中做到第壹，就必須是消費者心目中的第壹。如果把範疇規則看作是對“目標”的描述，那麽知覺規則和概念規則則指出了成為第壹的必要條件和具體“戰場”。消費者心智的占領，大多是通過前期的傳播來實現的。因此，需要對傳播的內容、順序和力度進行規劃和設計，才能在第壹時間占據消費者心目中的“第壹”位置。
在具體操作中，策劃人最常用的策略是將品牌名稱和品類名稱緊密地傳播在壹起，讓消費者在初次接觸新品類時就建立起品牌和品類的關系。以葉茂中的兩個案例——海王牛初乳和雅客V9為例進行說明。
牛初乳是奶牛產後三天分泌的乳汁，其中含有大量的免疫球蛋白。被醫學界譽為“天然免疫之王”，價值高於牛奶。對於消費者來說，牛初乳是壹個新的產品類別。按照常規的溝通程序，似乎應該先講清楚牛初乳是什麽，因為“對於壹個全新的產品進入市場，溝通壹般會分為三個階段:(1)我是什麽？(2)妳為什麽需要我？(3)我是妳最合適的選擇。”
首先，產品直接命名為“海王牛初乳”，而不是“乳寶”、“乳珍”、“櫻草”，海王牛初乳與這個生鮮品類牢牢捆綁在壹起。
其次，選擇專門的通訊組合順序:(1)牛初乳為海王牛初乳；(2)為什麽需要牛初乳？(3)牛初乳是什麽？
妳為什麽采取這樣的策略？葉在《創意就是力量》壹書中描述，“牛初乳是壹種新生事物，具有很高的營養價值和極其廣闊的市場前景。被消費者接受只是時間問題。如果能抓住‘牛初乳’概念的成功，我們的產品將憑借牛初乳的知名度贏得市場，最大限度地規避產品風險和行業的信任危機，在未來牛初乳產品的競爭中占得先機。”從上面可以看出，其搶占類目名稱的策略意圖很明顯。
對於另壹個創新品類——雅客維生素糖果，也制定了搶占品類市場的戰略目標，並規劃了壹系列具體策略:
(1)將原產品名稱——雅客紫寶改為雅客V9。因為在消費者的印象中，V和維生素的關聯非常緊密，這樣的命名可以將雅客品牌名稱和維生素緊密聯系起來。這壹步是為了搶占類別的名稱資源。
(2)搶占視覺資源。把包裝換成橙色，因為橙色是維生素的代表色；維生素在包裝中被形象化、符號化。
搶占品類資源的方式也是腦白金的“搶占”。通過大規模、年復壹年的溝通，將禮品類別規範到“腦白金”這個品牌。而“傳呼機、手機、商務通訊，壹個都不能少”是產品名稱偷換了產品類別名稱，“商務通訊”代表的是PDA的產品類別。某種程度上，“無煙音樂”也是品牌名稱對品類名稱的搶占。在特定的時間和空間裏，營銷和戰爭有很多相似之處，都是為了“陣地”。壹方占有市場，必然導致另壹方市場份額的減少。創新品類也可能導致對原有傳統產品市場的搶奪。這意味著新品類將對傳統品類打壹場進攻戰。在《營銷戰》中，裏茲在論述進攻戰的第三個原則時，借用克勞塞維茨的話來描述:“如果不能獲得絕對優勢，就必須靈活運用自己現有的實力，在決定性的地方創造比較優勢。”
對於有很多創新因素的新產品，新開辟的“陣地”在進攻時可能不會因為無人占據而消耗太多資源，但多數情況下不會被長期獨占。在高額利潤的誘惑下，傳統(全球品牌網絡)運營商很快就會進來，傳統市場很可能出現大鱷。重量級競爭對手憑借其原有的品牌、資本和技術優勢，極有可能迎頭趕上，將創新者從這壹新開辟的領域趕下來。這樣的例子都是卑躬屈膝。所以在開拓市場的時候，也要考慮如何構築競爭壁壘，做好防禦準備。所以在選擇目標市場的時候，壹定要量力而行，把有限的資源集中在壹個點上，遵循“有戰有守”的原則。
“戰守”就是企業要根據自身資源選擇合適的目標市場。弱者可以進行集中營銷策略，選擇潛在競爭對手較弱的地區，避其鋒芒，攻其軟肋，集中力量建立根據地，先生存再發展。切記不要鋒芒太露，樹敵太多，容易引起註意，導致反擊或引來不必要的市場阻力。方便面行業的新貴“五谷道場”就是因為傳播操作不當，引起了全行業的公憤。如果妳實力很強，行業內又沒有特別有實力的領軍企業，可以放眼全國市場，快速確立品類領軍企業的地位。
比如“樂無煙”的運營團隊在啟動之初只選擇了北京，之後只啟動了南京、濟南、鄭州、杭州等地，有效的集中了資源，效果明顯。葉茂中對此有壹個比喻:“壹把鹽撒在遊泳池裏對遊泳池沒有任何影響。灑在盆裏，水馬上就不好喝了。”大多數新品類的創造者通常不是行業的領導者，所以當創新品類被推向市場時，他們通常會打壹場側翼戰或遊擊戰。“從本質上說，側翼戰是壹場突然襲擊。突襲越強，迫使競爭對手做出反應和防守的時間就越長。”“奇襲還能削弱對手的氣勢，讓對手的銷售人員在他們總部下達指令之前，暫時目瞪口呆，不知所措。”
因此，要想在競爭對手做出反應之前確立領先優勢，速度就成為關鍵因素。目標市場確定後，需要通過各種傳播渠道的有效組合，在短時間內攪動市場，讓新品類迅速被消費者認知、認同和接受，同時順理成章地把品牌封為成品龍頭。
“樂無煙”推廣前期，其北京銷售公司每月在平面媒體投放18整版廣告，短時間內引爆北京市場，日電話量在500個以上。同時，他們還在碼頭進行了現場演示，讓顧客品嘗用“樂無煙”炒出來的菜肴；促銷員現場跟進，進行壹對壹推廣。在後期的溝通中，團隊還采用了電視廣告、新聞發布會、電視節目贊助、演講比賽等多種溝通形式。這種“交叉思維”的推廣模式迅速占領了無煙廚具市場，實現了更好的品牌差異化。團隊後來總結:隨著競爭的加劇，壹個新產品推出後，必須抓住商機，取得爆發效果，否則極有可能被對手扼殺。