中式快餐如何與麥當勞、肯德基競爭？0?三

中式快餐完全不需要緊張憤怒。可見麥肯是在幫我們培養人才。本文以廣州華凱中式快餐為例(因涉及商業秘密，企業真實名稱用虛擬名稱代替)。華凱快餐，前身是壹家面包店，從90年代初開始做中式快餐，模仿麥當勞裝修設計店面，在服務上模仿麥當勞，對員工友善，所以開始快速發展，並逐步引入麥當勞人員管理，大大提高了整體管理水平。到2001，已經發展到24家分店，全部位於廣州。2002年初，開了6家分店，關了1(非經營原因)。在接下來的壹年裏，發展了29家店，這些店基本上都賺錢了。而另壹家從華凱分離出來的公司華麗快餐，兩年發展了22家餐廳，其中壹家是比較賺錢的海鮮餐廳，都是直營，家家有利潤，分配很周到。華凱的發展有目共睹，也確實在壹定的客戶群體中贏得了好評。但是華凱有些人已經開始裝“大公司”了，喜歡裝腔作勢，語氣也比較粗暴，真是讓人忍俊不禁。華凱在廣州的發展基礎還不紮實，更別說在全國或者世界上競爭了。其應有的心態和形象是謙虛謹慎，努力工作，廣納賢才。家裏熟悉的麥當勞、肯德基就不用說了，都是中式快餐。相比熊貓快遞的快樂蜂和美國的菲律賓，華凱的管理、發展、規模都比較原始和粗糙。有錢安全嗎？是不是不思進取？眼界不寬嗎？華凱的管理混亂。十幾年來壹直在廣州打轉，發展速度明顯比起步較晚的深圳面點王慢。面點王起步較晚，沒有刻意向麥當勞學習。但這家企業想了很多辦法，包括服務、產品、運營、融資，邀請國外的大腦參與業務轉型，大大加快了發展速度，整體競爭力非常強。現已成為深圳知名快餐品牌和阿華開的南拓。我們可以把華凱和麥肯做壹個粗略的比較，從而了解兩者的差距，借鑒國外的技巧，學習現代快餐管理技術，苦練出中餐快餐的精髓，不戰而勝。用工制度麥肯基層的用工管理會經歷幾個階段:①簡歷篩選。2面試。③安排OJE實習。(4)運營經理面試。⑤上班註意事項。第壹步到第二步是壹周，簡歷篩選——面試。第二步到第三步是壹周，面試——安排OJE實習。第三步到第四步還需要壹周時間，安排OJE實習——運營經理面試。第四步到第五步還要再等壹周，運營經理面試——通知他上班。最終去麥肯工作需要壹到兩個月。麥肯的主要目的是測試應聘者是否有耐力，是否真的想加入公司，從而降低員工流失率。其實他們壹定是在思考這種測試考生的方法是否適合E時代，因為現在沒那麽長了，采用了更靈活的方法。但是在華凱的招聘過程還是原地踏步，壹個半月甚至兩個多月，沒有任何聯系。這樣的招聘流程能招到真正有才華的人嗎？這種方法是發展中小企業的最佳實踐嗎？現實是，華凱還不夠強大，吸引不了足夠多的人才，培養體系也不夠強大，不足以把壹個新手快速培養成專家。對於壹個發展中的小企業來說，壹旦有好的人才出現，壹定不能讓他從眼前溜走。所以要建立人才快速通道，根據企業的不同崗位，企業發展的不同階段，制定他自己的招聘策略。該快就快，該慢就慢，不拘壹格。以人為本的就業和培訓是現在企業界的流行語，但有些是作為方法，有些是作為裝飾。在麥當勞，妳可以在工作幾個小時後休息壹下。餐廳經理和員工的關系也很融洽，鼓勵更多。大家都在打零工，管理時間。員工平均每小時3.5元，大家都很開心。華凱的快餐時薪是四塊錢，但是很多人還是覺得不夠好，以為自己是四塊錢。麥肯是世界著名的快餐企業。進去工作容易，感受美國文化，還可以學習先進的快餐管理知識，出來就是服務業搶手的人才。去中式快餐，哪怕是像華凱這樣在廣州有相當影響力的中式快餐，也像是幫偽軍打仗。如果付出的多，得到的少，工作努力，前途不確定，讓員工想到錢，那麽員工離職率肯定會上升。如果壹個員工在華凱不僅能掙到錢，還能學到中式快餐最先進的管理經驗，正在幫助華凱成為中國乃至全球最大最強的中式快餐企業，華凱很會關心人，能讓年輕人更加勤奮優秀，讓家人感到安心和支持，那麽當然大家都會樂此不疲。根據員工的心態，調整自己的管理方式，真正把員工當成企業生死存亡的根本。讓每壹個員工感受到自己勞動的價值，願意做得更多，做得更好。這樣的企業很難不紅火。培訓永遠是最便宜也是最有價值的投資。華凱也有培訓部。培訓部的壹個負責人去壹家新開的店指導培訓，指指點點，批評批評，而不是親自做示範。麥肯培訓的觀點是邊做邊學，也就是邊做邊教。在華凱，壹個工作了壹年的見習經理，只接受了簡單的中行培訓，上了壹節單詞課。訓練太不足了。其中壹個原因是員工擔心自己學得好了會跳槽去競爭對手或者自己創業。我想，在那個年代，松下幸之助可以把當時屬於企業生命的工業塑料配方告訴普通員工，他們有什麽樣的精神就會有什麽樣的事業。如果他們擔心其他人學習，麥當勞和肯德基可能不會有今天的繁榮。好員工留不住，企業沒有吸引力，員工的樂趣和希望在別處，不經過完整的培訓就無法提供壹流的服務。他們憑什麽能和麥當勞、肯德基抗衡？創意執行華凱的《運營手冊》有壹本很大的書，其中有壹條規定每個見習經理以上每天要和三個以上的客戶溝通，但是華凱的壹個餐廳經理說，大部分人不這麽做。是否實施了良好的管理體系？不執行和不執行有什麽區別？制度代替不了管理，也不能時時叫管理。只有經過反思和改進，才能稱之為管理。另壹方面，華凱的壹些領導也過於強調執行，而未能制定有效的激勵機制，鼓勵員工為壹些有價值的創造而工作。成功的管理體系可以幫助企業取得成功，但有時也會阻礙企業取得更大的成功，甚至在不斷變化的市場環境中反應不佳而走向衰落。比如麥當勞在印度壹直執行公司菜單，十幾年不吃牛肉了。在菲律賓，它被快樂蜂打得到處都是，才開始引入中國風味。麥肯發展之初，很多分店都在做研究，開發很多新產品，尤其是日本的麥當勞，在學習期間開發了新的收銀系統，轉而回到麥當勞總部。日本的麥當勞之父藤田也開發了壹種很受歡迎的米飯漢堡，這種漢堡不是油炸的，而是像中國的饅頭壹樣放在蒸籠裏蒸。妳能說他沒有執行公司的政策嗎？麥當勞和肯德基的形象推廣主要通過電視、報紙、DM等方式進行。目前中式快餐在國內是學不來的，消耗大量資源，短時間內達不到效果會很吃虧。華凱在這方面吃虧了，浪費了壹些利潤。從華凱快餐分離出來的華麗快餐在這方面更經濟，資金主要用於開分店。店內講究幹凈衛生，裝修壹般。開分店的成本比華凱的快餐省至少高1/3到1/2，也就是說同樣的錢，華麗可以比華凱開更多的店。這樣宣傳更好嗎？看到，購買，並樂意購買-可口可樂華麗快餐的三個原則是使用。目前，華麗快餐在廣州的發展速度比它的主人華凱快餐要快得多。在廣州某區，華麗快餐周邊有好幾家店，圍繞著華凱快餐唯壹的壹家店，周邊商圈和寫字樓的生意基本都被華麗快餐接手了。不僅是華凱快餐，還有壹家麥當勞店被華麗困住。為了企業形象，華凱在外地的壹個核心城市開了幾家分店。因為離總部遠，地形不熟，監管不力，幾家店都在苦苦維持。維護起來極其困難。它每年都要從總部拿出壹大筆錢來填窟窿。為了形象，是不敢收錢的。面子重要，實力更重要。其實快餐也可以像快消品壹樣經營。有意思的是，帶領肯德基在中國超越麥當勞的蘇就來自寶潔。商場超市:在購物中心或美食城開窗。華凱在壹家服裝批發市場對面的美食街開了壹家店，生意很好。高峰時日銷售收入近10萬。此外，壹些連鎖超市也開始了中式快餐業務，先做休閑零食，再單純賣正餐。比如廣州壹家連鎖超市，在店內熟食部開了快餐業務，壹份盒飯兩肉壹菜只賣四塊錢，還送壹碗湯，很受歡迎。在廣東的另壹個小城市，壹家連鎖超市的盒飯生意紅火，與旁邊壹家號稱全球最大中式快餐的分號的清淡生意形成鮮明對比。二線城市:麥當勞、肯德基還是以大城市為主，但是中式快餐在二線城市可以獲得不錯的市場份額。筆者曾在山東濰坊火車站不遠處發現壹家“JJ快餐”，生意異常火爆。它在另壹個小鎮的分店也是人頭攢動，管理運營壹般。在廣東清遠，壹種叫做BBG的快餐也做得很好。二線城市，因為現代快餐的經營還沒有起步，或者剛剛起步，很容易成功。壹旦更不用說麥當勞和肯德基在這些地方占領市場，就很難找到開店的好地方。服務輸出:輸出品牌和服務，承包企事業單位食堂，做員工飯。至少目前，麥肯在這方面還無法與中式快餐抗衡。中國的壹些中式快餐在這方面已經邁出了很好的步伐，華凱也在這方面做了壹些嘗試，但是因為經營失敗而沒有成功，但是華凱並沒有做什麽新的嘗試。筆者認為華凱不應該因此而放棄，而應該好好總結，努力在這個市場有所作為。外賣業務:送貨上門，這也是中式快餐對抗麥肯的利器。北京的麗華快餐在這方面做了很多工作，占據了北京外賣送餐的大部分市場。華凱在這方面也有業務，但只是被動送餐，沒有進壹步的探索，從中分離出來的華麗快餐也開始被重視。在送餐的同時，還積極發放小廣告菜單。除了產品本身，配送速度是外賣生意的制勝法寶。團購(團餐套餐)業務:香港中式快餐，如大家樂，開心樂園，美心，在學生餐市場有所斬獲，可惜華凱快餐壹直表現不佳。日本知名餐廳川之平甚至建議餐廳應該隨大流。他們去山上，我們就去山上，他們去海邊，我們也去海邊。深圳開高交會時，面點王等中式快餐大賺了壹筆。中式快餐廚房簡單，便於移動。麥肯怎麽能和我們競爭呢？互聯網:目前麥當勞、肯德基還沒有開始網上銷售。但是他們可能會在壹天內開始網上銷售。這個工作也不是華凱做的。在公眾的壹再呼籲下，他才開始建立壹個難以訪問的網站。只用於簡單的企業介紹。前面提到的華麗快餐和其他快餐店已經在壹些美食網站上銷售，反響不錯。北京的壹些快餐在這方面也做得很好。華凱應該反思。管理模式要在創新中學習。與中式快餐相比，西式快餐至少有四大區別:產品不同。西式快餐主要有漢堡、薯條、炸雞、牛肉等。他們在口味和營養上與中國人有很大的不同。受眾不壹樣，所以經營思路也會不壹樣。不同的客戶。在窮國吃西式快餐就是吃味道和文化，在富國吃西式快餐便宜，吃中式快餐則相反。吃中式快餐的人講究吃好，有營養，好吃。不同的客戶有不同的營銷心理，我們應該采取不同的營銷策略。不同的管理。西式快餐以煎炸為主，工作相對輕松。它不像我們的廚房那樣又熱又累又臟又吵。因為中餐多汁，內容豐富，送餐崗忙的時候很容易出錯，吃完也有很多垃圾。所以我們各個崗位的員工都要付出更大的努力，工作量更重，而我們現有的薪酬水平並不高，所以員工的心理和身體壓力都很大。如果用麥肯來管理員工，營銷方式就不壹樣了。麥肯的利潤比我們大。我們可以利用巨大的廣告力量把顧客吸引到我們家來。如果我們照著做，就會被拖過去。他們習慣了等他，所以我們學不會。妳聽說過麥肯主動上門推銷，聯系各單位的工作餐和加班餐，或者承包別人單位的食堂嗎？我們可以用中式快餐做很多事情。學習型組織的小改進可以帶來巨大的成功。華凱常年在招見習經理，要求填寫改進建議。通過不斷的做這種工作，華凱的快餐店越來越規範和完善，但是我覺得華凱做的還不夠徹底。招人提改進意見的效果不是最好的。好的建議總是來自企業內部，而不是外部，所以這就引出了壹個問題，就是中式快餐學習型組織的建立。學習型組織絕不是全體員工的學習，而是激勵全體員工學習。作為壹個註重細節的行業，零碎經驗的積累很重要:管理層壹定要有壹顆研究的心，對新知識新事物有很強的接受能力，勤於閱讀、觀察、比較和思考，不斷學習和積累更多的知識和經驗，以這種態度經營中式快餐，努力把自己的店變成壹個學習型組織。如果每個人都有壹顆研究的心，那麽:收銀崗的人壹眼就能看出客戶是誰。大廳裏的人會知道男女老少吃不同的食物要花多少時間，產生多少垃圾，這樣他就可以在腦子裏分配時間，不用頻繁走動，影響客人吃飯，讓他很累。他還會問客人還有什麽未滿足的需求，這樣不僅能讓客人開心，還能幫助我們開發暢銷品種，提高服務水平，吸引更多遊客。他還會在滿屋的時候開燈，調高室溫。送貨崗會知道什麽時候賣什麽，然後我們會做好準備，不會在高峰期著急、出錯、缺貨或者讓客人等；準備材料(配菜)的時候會切同樣大小的排骨，處理顧客抱怨排骨太小也不會有麻煩。顧客聽到我們餐廳“每壹根肋骨都在天平上稱過，誤差小於0.5g”會很驚訝，他會津津有味地告訴250個人，給我們帶來更多的顧客。不要認為這是不可能的。中國西式快餐之父汪大東也說過壹模壹樣的話，他的樂傑仕餐廳就是在還叫羅傑斯的時候實現的。廚雜會在這期間發現白菜不好吃，退回工廠換成新鮮生菜，而不是被動洗菜。他還會根據不同的大米，煮出硬度相同，含水量為n%的米飯。如果我們能準確說出這些數據，哪家快餐能忽略我們；該炒鍋將徹底改變中國數十萬種美味的油炸方法，並開發出數百種可以在三分鐘內油炸的菜肴。那麽我們的快餐所提供的食物不僅味道新鮮，還可以免除“售完”的煩惱。面攤會研究速食湯，三分鐘做好各種面和面條，別人統壹，方便粉絲用開水泡。三分鐘就好吃了。我們這麽多食材，這麽高溫度的燃氣竈，應該足夠應付了。為什麽要讓客人等十幾分鐘？改進是永無止境的，這裏只是舉幾個例子。改進不是高層的工作，但高層也要用行動鼓勵大家改進，不要總是過分強調執行。如果每個人都有壹顆研究的心，繁重瑣碎的工作就會變得生動有趣，員工的身心壓力就會減輕，我們的服務就會更好，我們的餐廳會培養出越來越多的崗位能手，幾個核心店和樣板店就可以輕松復制，這樣我們就有了向全國乃至全世界擴張的堅實基礎。壹切都好了，會好很多；如果每件事都做得更糟，那就更糟了。工業化絕不是中式快餐的瓶頸。不要被洋快餐騙了。工業化的本質是要求快餐的快速供應和恒定質量，而不是為了工業化而工業化。到目前為止，世界上還沒有壹家中式快餐實現工業化，美國最大的中式快餐公司熊貓快餐也沒有。現在號稱已經工業化的菲律賓快樂蜂，只是部分工業化。工業化就像“馬奇諾防線”，繞過壹段時間可能會好壹點。別忘了餐廳不是食品廠，它屬於服務業，主要產品是服務。華凱也在不斷嘗試產業化。比如，華凱把麥當勞的油炸崗和油炸崗合二為壹，設置了油炸崗，提供了麻辣雞翅、脆皮卷、漢堡等三分鐘就能做好的東西。當時作者也向華凱建議，工廠裏能做出來的東西不要拿到廚房去，為廚房節省空間和時間。現在華凱的吉列豬排不需要費時的打漿，直接下鍋炒，黑椒牛柳也不需要再加工，直接放在炒桌上炒，制作速度快了好幾倍。要知道，在快餐業，每壹分鐘都是寶貴的。很多快餐店，中式快餐的主食，已經工業化了。要產業化的主要是菜品，可以循序漸進。可惜華凱在這方面還不夠重視。其實很多菜都是可以工業化的，比如菲律賓的Happy Bee，先在工廠裏煮大份，然後快速冷凍，只需要按照份小份加熱，確實是個好主意。難怪他們能打敗麥當勞。