以海底撈為例，如何留住員工是所有行業的老問題，尤其是餐飲行業。有人說，錢給不到位，那麽如果什麽都用錢留存，公司哪來的錢？所以我們應該註意留住員工的方法。我們以海底撈為例。
企業如何留住員工？以海底撈為例。1餐飲企業留住員工的新招:發放留用獎，給廚師配保姆。
天要下雨了，員工們不得不離開。真的不能留下嗎？武漢的餐飲企業獨樹壹幟。
武漢壹家湯包店的老板最近請了壹個保姆，但是這個保姆不是自己用的而是店裏的幾個白案主用的。平時主要負責這些白案師傅的日常生活飲食，工作內容包括師傅們的夥食，洗衣打掃，宿舍衛生。
而且這些主人享受獨立的兩室壹廳，空調，電視等等。
有這樣的老板壹定很努力。
還有壹些餐飲公司為了留人，發放留人獎。員工只要成功帶新員工，通過試用期，就可以獲得200元的獎勵。
想留人，妳做到了嗎？
學習海底撈的薪酬體系，看看餐飲企業是怎麽留人的。
提到海底撈，很多人首先想到的是“服務”，海底撈在服務上做到了極致。在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創造公平公正的工作環境，實行人性化、親情化的管理模式，提升員工價值。
薪酬管理系統
(1)海底撈整體工資結構
工資總額=基本工資+等級工資+獎金+工齡工資+獎金+加班工資+其他-職工基金。
等級工資:壹級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變。
獎金:先進員工、模範員工80元/月，模範員工280元/月，有功員工500元/月。
工齡工資:每月40元，逐年遞增。
分紅:只有壹級以上的員工才能獲得分紅，分紅金額為店鋪當月利潤的3.5%。
其他:包括父母津貼(200，400或者600，幫忙送回父母家)和電話費(10-500元/月)。
職工基金:每月工資扣20元，直至扣滿壹年。
(2)普通員工的薪酬結構
①新員工:工資總額=月工資=基本工資+加班費+崗位工資+其他-職工基金。
②二級員工:工資總額=月薪+等級工資+工齡工資。
③壹級員工:工資總額=月薪+等級工資+工齡工資+分紅。
④勞模:工資總額=月工資+等級工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅。
(3)管理人員的薪酬結構
大堂經理:底薪+浮動工資+年資工資
店長:底薪+浮動工資+工齡工資
這裏我們看到的是員工的薪資結構。壹個員工的月收入結構，其實至少分為八塊。海底撈喜歡復雜的薪資結構嗎？當然不是！這八個部分是海底撈激勵員工做事的思路。
基本工資->鼓勵員工全職
等級工資->鼓勵員工做更多或更困難的工作。
獎金->鼓勵員工做更高標準的工作。
工齡工資->鼓勵員工持續留在企業。
分紅->公司整體業績與員工個人收入掛鉤。
加班費->鼓勵員工多做事。
父母津貼->讓員工父母鼓勵孩子努力工作。
電話費->鼓勵員工多與客戶溝通。
更多的工作不應該停留在思考，還要看企業讓員工工作得到什麽，設計工作的內容和得到的機制，這樣才能看到機制的有效性。多勞多得不應僅僅停留在底薪和提成結構上，還需要更細致的分工和分配。
福利制度
(1)員工家庭
給每個店長的父母發工資，每個月200，400，600，800不等。他們的孩子做得越好，他們的父母得到的報酬就越多。優秀員工的部分獎金。
由公司直接發給父母。另外，在海底撈工作滿壹年的員工，壹年內被評為先進個人三次或連續三次，員工父母可以探親壹次，往返機票公司全部報銷。他們的孩子也會有三天的陪護假，他們的父母可以享受壹次在店裏吃飯。
(2)員工住宿
宿舍和商店的距離不超過20分鐘的步行路程。宿舍是正規小區或公寓的兩居室或三居室。宿舍配有電視、洗衣機、空調、電腦、網絡，安排專人打掃房間。工作服和被子的洗滌外包給幹洗店。如果夫妻在海底撈壹起工作，店家會提供單獨的房間。
(3)員工假期
所有店員每年享受12天帶薪年假，公司提供返鄉火車票。工作滿壹年以上的員工，可以享受婚假和待遇；工作3個月以上的員工，可享受父母喪假和補貼；工作3年以上的員工，可以享受產假和補貼。
(4)員工權益
如果優秀員工配股，壹級以上員工享受凈利率3.5%的分紅。從這裏可以看出，海底撈在留住技術員工上花了很多心思和成本。海底撈考慮了四項福利政策:店長父母的工資、員工的住宿、餐飲員工的假期、工作到壹定年限和檔次後的分紅收入。
薪酬制度不能解決企業的所有問題，但是很多企業在招聘、留住、激勵員工的分配機制上確實犯了非常嚴重的錯誤。如果妳的企業對員工的收入劃分非常簡單，那麽員工的工作狀態必然差強人意！其實每個機制背後都是員工努力與否的理念，企業用對了機制就能充分發揮壹個人的能力！
除了說好話，留人更多的是滿足員工的需求。讓他們覺得工資有前途，值得。
企業如何留住員工:以海底撈為例2 (1)管理線
管理行，也就是它的管理渠道。管理渠道當然是從新員工開始的。作為壹個新員工，三個月後，或者多久，慢慢通過考核，成為壹個合格的員工，然後晉升為壹級員工，再被評為優秀員工。
然後壹步步成為領班，大堂經理，店長，然後才有可能成為區域經理，區域經理。這是管理層的晉升渠道。
(2)技術路線
技術線是二線。除了管通道，海底撈還有壹個技術人員的職業規劃，叫技術線。
作為新員工，可以不斷晉升，成為合格員工、壹流員工、先進員工。但這個時候妳會發現，技術線只有這些管理崗位，不可能每個人都成為管理者。所以海底撈在他們的晉升渠道設計上，不僅有先進員工，還有模範員工，再有功勛員工。
所以員工不壹定是管理者，但是可以享受管理者的待遇。
其實海底撈的功勛員工和餐廳的管理者沒有太大區別。
換句話說，妳雖然不是經理，但妳是作為壹個有功人員被錄用或提拔的，工資福利和店長差不多。雖然妳沒有管理權限和行政權力，但是可以享受相關待遇。這極大地鼓舞了海底撈的技術人員。
(3)物流線路
第三線，物流線。這條線可能被我們忽略了，這個推廣渠道和技術推廣渠道很像。
也是從新員工到合格員工，到壹流員工，再到高級員工，然後壹步步成為上班族或者收銀員，再到成為會計、采購、技術、開發等等。
管理線是這三條線中的主線。作為壹名新員工，如果妳不斷被提升為經理，妳會看到管理的希望，妳會成長為壹名領班主管。
如果走技術和物流這條線，妳可能當不了經理，但是妳會被提拔為勞模或者勞模，可以和店長差不多待遇。
所以海底撈的很多後勤人員和技術人員也受到了鼓舞，他們看到了希望和未來。可見，海底撈的多線推廣渠道，讓大家看到了希望，找到了自己的目標，感受到了公平。
企業如何留住員工？以海底撈為例:3 1，關愛生活，增強歸屬感。
海底撈從壹開始就以壹種“家族文化”來管理，其創始人張勇就是這個家族的掌門人。每壹個來到海底撈的員工，第壹次感受到的都是像在家壹樣的溫暖和關懷。
目前海底撈的員工多來自農村的“80後”、“90後”壹代。與父母去城市打工不同，他們比父母受教育程度高，有更高的職業發展預期，渴望融入城市生活，更註重身份平等、他人尊重和社會認可。
但不變的是他們對美好生活的追求和對命運的改變，就像他們的父母壹樣。在這壹點上，雙手改變命運的價值觀為海底撈的員工提供了行動的信念，同時也將員工和企業的利益緊密聯系在壹起。
海底撈對員工的考核指標只有兩個:員工努力度和客戶滿意度。這兩個可以歸結為壹個終極目標，就是讓客戶滿意。在張勇看來，讓顧客滿意的前提是讓員工滿意。員工滿意了，才能愉快地工作，進而為客戶提供滿意的服務。
圍繞這壹理念，海底撈首先為所有員工提供衣食住行的各種便利，幫助他們快速融入城市環境，適應快節奏的工作節奏。
海底撈給門店員工租的是正規的小區或公寓，不是農民工經常住的地下室；所有房間都配有24小時熱水和空調，以及電視和電腦。
此外，海底撈還為每個宿舍安排壹名“宿舍長”，多為40歲以上的女員工，負責照顧這些剛離家的年輕員工。
宿舍管理員壹方面負責員工宿舍的日常清潔和員工衣物的清洗；另壹方面也給這些員工提供了家裏長輩的照顧，給這些異鄉的年輕人以精神上的慰藉，也緩解了高強度服務的壓力。
僅員工住宿壹項，海底撈單店年均花費就超過50萬元。
如果員工生病了，宿舍管理員會陪他看病，照顧他的飲食起居。
海底撈還建立了員工醫療專項基金，用於支付員工住院費用。生活上的照顧和便利為海底撈員工的辛勤工作提供了支持。基層賦權、公平晉升、務實激勵等壹系列制度設計，為海底撈員工搭建了壹條靠雙手改變命運的通道。
2.賦能帶來服務創新。
與傳統的自上而下、以控制為導向的管理思想相反，海底撈的老板張勇大膽地授權給他的下屬。在海底撈，各級授權明確:根據業務性質，管理層的審批權限不同，從30萬元到200萬元不等。不僅店長有3萬元的審批權，海底撈壹線員工的權力也比同行大得多。
從進店到離店，服務員壹直在和顧客打交道，顧客對服務是否滿意，壹線員工最清楚。因此，張勇認為，信任員工，把解決問題的權力交給壹線員工，才能最快最準確地滿足客戶的需求。
3.公平晉升和務實激勵。
賦能海底撈的每壹位員工都有比同齡人更多的決策自由，也讓每壹位員工都有快速成長、獨立承擔責任的機會。為了保證所有員工都能正確行使這壹權利，海底撈采用了獨特的幹部選拔制度和務實的激勵措施來推動。
海底撈為員工規劃職業發展路徑，清晰地向員工展示發展路徑和待遇。除了工程總監和財務總監，所有的管理基本都是從基層壹線服務員做起的。
通過這種培訓制度，許多初中畢業的員工逐漸被提升到管理崗位。與國外空降兵相比，這些管理者更了解下屬的心理需求，也得到了員工的認可。同時，壹線服務積累的豐富經驗，可以幫助這些管理者快速判斷無償等權力使用中的作弊行為。
海底撈對管理崗位的考核非常嚴格。除了業務，還包括創新、員工激情、客戶滿意度、後備幹部的培養，每壹項內容都要達到規定的標準。即使店長管理的店是盈利的，但如果在其他問題上有漏洞，比如員工努力程度、顧客滿意度等，也會被剔除。
4.不在話下
海底撈不僅對員工本人關懷備至，還將“家庭文化”延伸到員工家庭。海底撈的這些員工，成了從農村到遙遠城市的“農民工”。最大的無奈就是和家人分離，太遠，照顧不好父母和孩子。
對於在海底撈工作滿壹年的大堂經理及以上員工或入職滿兩年的資深員工，公司將為其提供壹次探親假，往返機票全部由公司報銷；員工及其直系親屬在海底撈就餐享受半價優惠；
如果員工的父母、配偶、子女、祖父母雙亡，員工可以享受喪假和補貼；
職工產假和補貼高於國家標準；夫妻在同壹地區工作的，只要其中壹方工作滿半年，根據地區不同，每月可獲得520元在外租房補貼；店長子女滿三周歲可享受每月1000元的補貼，北上廣深地區員工子女在本地就讀可獲得每月5000元的教育補貼。
為了鼓勵員工陪伴孩子，店長每年額外享受12天親子假。為了讓員工父母感到驕傲，海底撈還對優秀員工發放父母補貼，費用直接支付給父母。
5.食品安全:危機下的責任
創始人張勇曾說:“海底撈可能有兩種死法:壹種是管理問題，如果發生，死亡過程可能持續數月甚至去年；
另壹個問題是食品安全。壹旦發生，海底撈第二天可能就要關門了，這是生死攸關的事情。”這句話道出了餐飲業的命脈。
為了更好的完善食品安全管理體系，海底撈成立了食品安全管理委員會，制定了食品安全委員會管理制度，將直接定期向董事會匯報。同時，海底撈每家店都有壹兩個員工負責食品安全。
海底撈還建立了供應商管理體系，定期對供應商進行評估，並進行實地考察。
6.挑戰:規模和效率
“用雙手改變命運”不僅是公司的承諾，也是海底撈員工努力工作的信念。海底撈的師徒制為員工實現“雙手改變命運”的希望提供了制度保障。
導師制就像煨湯，需要身為“師傅”的員工付出足夠的時間和精力去關註“徒弟”的進步。這種個性化的人才培養方式可以給個人及時的指導和反饋，對個人成長有很大的幫助，但對於規模不斷擴大的組織來說效率低下。
海底撈也嘗試過其他培養人才的方式，但效果都不理想，最後還是回歸了師徒制。
這種制度安排有效地加強了門店之間的關系，但並不完善。海底撈正在進壹步探索家庭組長和小組組長的職責重疊問題。
隨著火鍋店開向全球的願景，未來的海底撈將面臨更多的挑戰和機遇。壹方面，如何在保持快速規模化的同時，保證壹致的質量和服務；另壹方面，隨著海底撈進入不同的國家和地區，如何更好地因地制宜開發本土化產品顯得尤為重要。