在中國的許多城市，肯德基和麥當勞通常是最受歡迎的快餐店。但重慶沒有。紅杉資本中國創始合夥人沈南鵬回憶說，他2007年到重慶時，發現有壹家店給當地消費者提供中式快餐，比同地段的肯德基還熱鬧。
消費者用腳投票，投資者用手投票。2007年6月，紅杉資本和海納亞洲基金向這家名為香村記的快餐連鎖店投資了2000萬美元。在隨後的投資者會議上，紅杉資本中國的董事總經理越吉被反復問及為什麽選擇投農村基地。越吉隨後站起來問臺下的投資人:“如果妳每周至少去壹次村基地吃飯，請舉手。”結果現場90%的人都舉手了。“其實這個問題他們自己已經回答過了。”越吉告訴記者。今年9月28日，湘村記在紐交所上市，成為中國大陸首家在美國上市的餐飲企業。
長期以來，許多中式快餐試圖與麥當勞、肯德基等西式快餐競爭，但大多以失敗告終。農村基地是為數不多的在競爭中站穩腳跟並創造獲勝紀錄的本土挑戰者。但在誕生之初，它來自於對麥當勞、肯德基的模仿和追隨。1990年代，肯德基和麥當勞開始大規模進入中國市場。在不發達的西部，這兩家西式快餐公司甚至被視為時尚高級的用餐場所。隱藏在消費者誤解中的市場空白，被鄉村基地創始人李紅發現。她決心以公眾可以接受的價格出售炸雞和漢堡包。很快，原本名為“鄉村雞”的模仿者在重慶打開了市場。
然而，挑戰在於，盲目模仿西式快餐的鄉村雞在重慶這樣的地區遇到了更多與中國傳統飲食習慣的沖突。雖然當時鄉村雞的炸雞腿薯條賣的很好，但並不能像中餐壹樣成為消費者的必然選擇。雖然鄉村雞有價格優勢，但在口味和品牌信任度上還是比不過肯德基和麥當勞。西式快餐產品單壹路線已經走到盡頭。從65438年到0998年，鄉村雞開始向中西式快餐轉型，根據重慶本地人的口味，開發出以川味炒菜為主的中式快餐系列。令李紅驚訝的是，中餐系列很快得到了消費者的認可，並逐漸超越炸雞系列成為菜單上的主打產品。2005年底，為了避免禽流感的影響，李紅將“鄉村風味雞”改名為“鄉村風味烹飪”，意為鄉村原汁原味的烹飪，徹底告別了西式快餐的模仿。
正如如家快捷酒店(HMIN)的巨大成功壹樣。納斯達克(Nasdaq)在改變像過去那種又黑又亂的招待所這樣的酒店業方面取得的成績，農村基地的聰明之處在於，它看到了中國消費者對高端中餐廳的需求，也有著升級幹凈快速的快餐大排檔消費的巨大願望。長期以來，毀掉很多中式快餐的關鍵問題就是無法標準化、產業化。但現在，像香村記這樣在區域市場取得成功的連鎖快餐企業，已經能夠解決這樣的問題，從而為其全國擴張鋪平了道路。秘訣在於:其發展模式如何在內部快速復制，而在外部卻難以復制。
標準和標準化
川菜的各種烹飪技法中，炒是第壹種。烹飪最大的優勢在於鮮、香、脆，對烹飪溫度和時間的靈活把握高於其他烹飪方式。這就決定了農村基地的經營模式不同於其他快餐——中式烹飪是在各個分店的廚房裏小批量油炸，保證新鮮和美味。
但是，這種模式違背了快餐的兩大禁忌——速度和標準化。所謂的快餐，就是妳現在就能吃，農村基地的現場制作怎麽能滿足這個？管理著約30家分店的重慶區域經理羅廣林說，在農村有壹個嚴格的“壹分鐘標準”，即顧客點餐到取菜的時間不能超過壹分鐘。“壹分鐘標準”的背後，是中央廚房和鄉村廚師培訓學校的支持。中央廚房負責準備所有的食材和配料，比如切肉切菜，包裝量化到克的食材；配送中心用保鮮車將食材和配料統壹配送到各個分店時，廚師只需要完成現場油炸的最後壹步。
最後壹步是最關鍵的壹步，因為各個分店的菜品味道直接影響消費者的體驗。為此，農村基地成立了自己的廚師培訓學校，有經驗的廚師定期培訓新手，規範烹飪流程，包括原材料的順序，烹飪時間和溫度的把握等等。根據客流量的大小，農村的菜壹般是3份炒，有5份的，也有10份的。米粉和面條是單份烹制的。村裏基地所有的米線和面條都是我們自己生產的。生米粉煮8到10分鐘，然後倒掉熱水，用冷水徹底冷卻，這樣運到分店時30秒就熟了。同時，還規定了嚴格的廢棄時間。如果烹飪在45分鐘內沒有售出，它將被放棄。米粉和面條是5分鐘。淩晨運到分店，下午3點前沒有用完的原料也會被丟棄。
在農村基地的每個分支機構，都有壹張損益表，上面顯示了當天的廢棄、浪費、員工節約等指標。每個部門都應該努力實現這些目標。值班經理會每天檢查，上報上級區域經理，最後匯總到總部控制成本。每壹道菜都有明確的配料表，材料重量都精確到克，誤差範圍只有2%。操作者應該使用特殊的帶刻度的量杯和勺子來測量調味品。因為每壹種蔬菜和調味品按照標準所能產生的菜品數量都有壹個預先設定的理論值，我們只需要每天將實際值與理論值進行比較，就可以知道規範操作的程度。
但即便如此，現場生產模式管理的難度和風險也比工廠流水線模式大得多。“餐飲的出發點是口味受消費者喜愛，不能為了標準化而標準化。”越吉認為，現場烹飪和工藝標準化的結合是農村基地的核心競爭力。其中，手藝高超、技術嫻熟的廚師成為了農村基地的核心資產。為了讓這部分人力資源盡可能穩定，農村基地制定了公平的晉升制度。廚師培訓學校有四個考核等級，從低到高分別是廚工、廚師、廚師長班長、廚師長。上市後，廚師級別的員工還可以獲得公司期權。
然而，挑戰在於，以川味小炒為主的農村基地能否征服中國其他地區消費者的口味？因為農村基地現在是油炸而不是完全工業化，如何保持口味壹致也是壹個難題。李紅表示，在向全國拓展的過程中，川菜在農村的特色定位不會改變，但會根據不同地區的飲食習慣進行微調。比如新的酸辣牛肉面會在重慶和四川以外的地方上市。不是重慶正宗的酸辣面，而是改良的酸辣面加牛肉塊。農村基地R&D部總監程瀟表示，對於不同區域的分公司，將在農村基地現有核心產品的基礎上，增加20%的區域特色產品。
肖的產品開發部門不僅負責新產品的研發，更重要的是標準的制定。為了保證大米的美味，R&D部門從不同地區挑選優質大米進行實驗，包括多次淘洗、長時間浸泡、長時間加壓蒸煮。最後選中了東北大米。但在各種東北水稻中，農村基地也比較了不少於五個地區的品種。檢驗的標準也是壹目了然，就是嚴格按照工藝生產出來的米粒飽滿，離開米粒20分鐘表面就會有光澤。為了方便操作，R&D部門專門繪制了操作流程圖，這壹切完成後，剩下的就是培訓和執行了。
直接控制力量
2008年初，農村分支機構的數量只有9個。目前已達110，覆蓋重慶、四川、陜西、湖北、湖南、上海、貴陽七省市。到今年年底，分支機構數量預計將超過130家，比今年年初增加約50家。李紅透露，明年的擴張速度不會低於今年。
從農村分行的布局可以看出，其覆蓋範圍以重慶直轄市為中心，向四周輻射。這不是巧合，而是更安全、更可控的擴張策略，這在物流和飲食習慣上都有體現。首先，重慶的物流中心和中央廚房可以更方便地將原材料運送到周邊省市的分公司；其次，這些地區的飲食風格有壹個共同點:喜歡吃辣，以川菜為主的農村基地更容易贏得消費者。
唯壹的例外是上海，上海的第壹家店早在2007年就開業了。“上海是我們對壹線城市的試驗田。”李紅坦承。現階段，壹線城市外出就餐的消費習慣領先於其他地區，這對於希望成為全國“川廚”的農村基層來說，也是壹個不得不攻克的陣地。現在，香村記在上海有四家分店。
農村分店布局的另壹個特點是，每個省的分店幾乎都集中在省會城市，沒有網絡。越吉告訴本刊，快餐業的特點決定了必須在壹個城市形成完整的職業才能取勝。如果每個城市只有壹兩家，那麽最後這兩家就會被擠出市場，“壹個城市壹個城市的去深化”。他認為，壹級市場的消費能力更高，二級市場的消費群體最大。所以無論哪個級別的城市，只要每個城市都有100以上，說明重慶和成都的成功模式是可以復制的，是值得投資的。
“很多公司想高速發展，想加入進來，希望壹下子風靡全國。其實這是很危險的。”李紅說，“中式快餐是壹個高科技含量少、門檻低的行業。”農村基地在擴大的時候，堅持不加盟，只采取直營和合資連鎖發展的方式。對於合資公司，農村基金會只要求其拿30%的股份來扮演投資人的角色，農村基金會出資70%並負責管理。2007年引入風險投資後，農村基地的第壹個動作就是回購合資餐廳的股份，並決定以後只做直銷，進壹步加強控制。
“我想把農村基地打造成快餐業的沃爾瑪。”李紅說，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓是李最崇拜的管理大師之壹，他的低價原則和“三米微笑”服務被農村基地所遵循和借鑒。
村基地有壹句最著名的口號:“天天向上”，李紅也在踐行。回憶起與李合作時壹些令他印象深刻的細節。例如，李明博將來會有越來越多的機會與海外投資者交流，所以她會聽英語廣播來學習英語。然而，壹年後，當投資者大會再次召開時，李燦可以用英語與外國投資者自由交流。在過去三年的合作中，紅杉對團隊的進步最為滿意。"這家公司是我們最不擔心的公司."越吉說。
北京東方無限廣告有限公司提供的案例
做壹個新手
山東龍騰(化名)乳業公司是山東西部的壹家中型企業，是山東龍騰集團投資的控股子公司之壹。山東省有良好的乳制品消費基礎。2002年，山東城鎮人均鮮奶消費量達到26.64公斤，僅次於北京和上海，居全國第三位。到2003年6月，山東省規模在萬噸以上的乳制品生產企業有20多家。山東乳制品加工企業超過100家，加工能力超過80萬噸。山東省乳品加工總量雖與奶源供需基本平衡，但東部地區奶源基礎較好，乳品企業發展與奶源建設相協調；中部地區乳品加工規模遠大於奶源供應，奶源缺口大。但由於西部地區缺乏龍頭企業，當地乳業發展緩慢，奶源缺口較大。中東部地區趨於飽和，魯西地區應該是未來奶業發展的重點。龍騰乳業公司作為魯西地區的中型企業，無疑為其提供了良好的發展機遇。規劃項目投產後，公司將加工苜蓿20萬噸，飼養奶牛65438+萬頭。
市場形勢
山東乳制品市場參與競爭的品牌眾多，品牌集中度相對較低。區域品牌和民族品牌爭奪市場，整個市場壹片嘩然。以伊利、蒙牛為代表的內蒙軍團，扮演著尖刀排的角色，在整體市場有著良好的品牌基礎，積極進攻區域市場，讓“內蒙奶=好奶”的理念深入消費者心中。在對消費者購買的分析中，消費者購買牛奶時考慮的因素有:質量高、口感好、生產日期近、品牌知名、經濟、購買方便、產品包裝合適、當地生產等。其中，品質高、口感好、生產日期接近的特點是消費者購買最重要的。
龍騰乳業最大的優勢在於擁有自己天然綠色無汙染的奶源基地。在當前國內乳業大戰中，奶源之爭壹直是乳企關註的焦點。而“草原奶”和“原味奶”的標準之爭也從未停止過。壹方面，乳制品是高高飄揚的“草原大旗”，另壹方面，各平原農區的奶源爭奪戰已經打響。業內人士指出，奶牛的發展優勢在平原農區，而不是所謂的“天然大草原”。中國有10個奶業帶，其中7個在農業區。無論是光明，還是深入內蒙古生活的伊利、蒙牛，都無壹例外地在東北平原、華北平原的廣大農區安營紮寨。事實上，無論是“草原奶”還是“原味奶”，只要能為消費者提供健康安全的放心奶，都可以成為消費者購買過程中的重要參考指標。
近三年來，光明、蒙牛、伊利、維維、金星等企業相繼在山東設廠。維維乳業兩年內在山東省建了三個乳品廠，光明乳業在德州有壹個日處理200噸鮮奶的乳品加工廠。2003年6月，蒙牛投資4億元在泰安建立了日加工500噸鮮奶的乳品加工廠。伊利也在山東省積極選點，同時在山東設立了自己的奶源基地。其實從奶牛的品種來說，現階段各個乳企的奶牛都是從澳洲或者加拿大引進的，可以說奶源都是“同根同源”。
但作為新進入者，龍騰的機會在哪裏？在目前資本並不充裕的情況下，如何與省內領先的乳品品牌競爭？如何在戰火紛飛的山東乳業市場獲得壹席之地，生存、發展、壯大？
方案壹:通過對比成為省內的佼佼者。
■北京/王曉慶李俊
事實上，在任何壹個細分市場，都會有自己的領先者或領先者，而落後或新進入的公司壹般采取兩種態度:攻擊市場領先者和其他競爭對手以贏得更多的市場份額——市場挑戰者，或者在不擾亂市場局面的情況下參與競爭——市場追隨者。大型乳業集團作為乳業的龍頭，品牌營銷無疑面向全國市場。全國壹盤棋，他們往往無暇顧及每壹個區域市場。對於中小型乳品企業來說，爭取區域市場的主動權將成為企業長期生存的立足點。中小乳企雖然在整體市場投入上比不上大型乳企，但在局部市場上有望超越對手。過去大量的市場案例也證實，與市場領先品牌直接對抗，需要付出巨大的努力和風險，尤其是在資本不足的情況下，往往是壹種非理性的戰略定位。因此，考慮到龍騰乳業的初期發展，要想在山東市場集中力量超越競爭對手，形成區域市場主動權，首先必須以市場追隨者的形象作為龍騰乳業品牌的戰略定位，這樣才能有效避免行業領先品牌的強大阻力，獲得初期發展的市場空間。
我們建議采用比較定位的方法，用“全力以赴，全力以赴”的思路，為龍騰牛奶找到最佳的品牌定位。
壹個新產品上市，必然要占據新的市場階梯位置。當然，這是很難的，除非它能與市場上已經成熟的產品建立某種聯系，否則消費者心目中就沒有接受新產品的空間。這就是為什麽對於壹個新產品來說，告訴客戶產品“不是什麽”比告訴他們“是什麽”更好。龍騰牛奶作為市場的跟隨者和跟隨者，很難找到有效的定位，最有利的定位已經被市場領導者占據。在目前乳企的產品競爭中，中小企業很難有所作為。主要原因不是中小企業的牛奶產品質量，而是壹線品牌在牛奶系列產品上的市場投入和壹線品牌在長期經營過程中構築的品牌壁壘。運用比較定位法，可以利用消費者心目中已經存在的、有利於其購買產品的形象，並依附於新產品的形象，依靠行業領導者來改善和強化新產品的品牌形象，從而獲得初步發展的市場空間和機會。
我們對龍騰牛奶的最終品牌定位是:龍騰牛奶——不產自內蒙古草原的天然純鮮奶。品牌核心價值:龍騰牛奶——產自山東的內蒙古草原優質牛奶。
龍騰牛奶的品牌定位可以充分挖掘龍騰乳企和市場的潛力，找到足夠的支撐點。
“非內蒙好奶”是乳品市場從未有品牌提出的概念，具有“第壹”的差距優勢。事實上，通過龍騰乳業的奶源優勢，找出了目前山東乳業市場的市場缺口，從而將龍騰品牌定義在內蒙古品牌和山東品牌的市場缺口之間。這個概念是其他非內蒙古乳業兵團不願意提及的，但是對於剛剛起步的龍騰乳業公司的初期發展來說，卻是極其適合的。壹方面與內蒙品牌並駕齊驅，拉近與內蒙優質牛奶的距離，另壹方面又高於本土品牌佳寶。通過“來自非內蒙古草原的天然純鮮奶”的品牌定位，依附於內蒙古乳業兵團，利用內蒙古乳業兵團的形勢，把龍騰牛奶做成自己的品牌，相當於把其他所有競爭對手甩在身後，壹開始就把它“堵”到了可以媲美內蒙古優質牛奶的位置；同時不與內蒙古乳業兵團正面對抗，以獲得借勢的效果，獲得足夠的發展空間和市場機會。
龍騰牛奶的這壹品牌定位在上市期間的廣告、公關、新聞中被大肆炒作，如:
1.上市初期的報紙廣告。廣告主題:龍騰牛奶和內蒙牛奶有什麽區別？副標題:龍騰牛奶和內蒙古草原牛奶的區別——地域不同，品質相同。內容:列舉內蒙古乳業總隊在山東省建設的奶源基地和加工廠的數據，說明龍騰牛奶是來自非內蒙古草原的天然純鮮奶，是產自山東的內蒙古草原的優質牛奶，從而突出龍騰牛奶天然綠色奶源基地的優勢，強調龍騰牛奶的高品質。
2.上市初期的公關活動。在公證機關的參與下，聘請專家和普通消費者對無品牌標識、無包裝的龍騰牛奶和內蒙牛奶進行免費品嘗實驗，從而證明龍騰牛奶和內蒙牛奶在均質、難辨的液態奶中品質相同。
選擇二:做戰略的追隨者。
■華東理工大學曲航斌陳俊傲梅慶浩
山東龍騰乳業公司有優質的奶源基地。在目前資本不足、內憂外患的情況下，我們認為其最優策略是:效仿省二1(佳寶乳業)，打造省二；；聯合省內其他乳企，進行民族品牌的博弈，把奶源建設作為核心競爭力。
龍騰之所以選擇做跟隨者，是因為他對行業大品牌和省內第壹品牌的清晰認識。
首先，龍騰乳業目前還不足以和民族品牌抗衡。除了奶源的爭奪，在成本和渠道方面並沒有突出的優勢。“佳寶”作為山東省第壹品牌，在政府公關和市場資源方面有著良好的基礎。其次，山東乳制品市場競爭品牌眾多，但品牌集中度相對較低。掠奪市場只會造成品牌之間的混戰，傷害自身利益。因此，從資源、區位、規模等方面尋找可比較的區域標桿，並加以模仿和超越，是壹種務實的選擇。
市場策略
壹、奶源基地的發展
“得奶源者得天下”已經成為乳企的學問。龍騰乳業以自身天然、綠色、無汙染的奶源為核心優勢。奶源投入機制可以采取企業給壹點，銀行貸款壹點，政府扶持壹點，終端投入壹點，奶農出壹點的方式分散風險，* * *必勝。
目前關於奶源標準的爭議比較多，涉及很多標準，比如綠色食品、英國NQA、微生物含量、ISO9002等等。行業明顯缺乏統壹權威的奶源標準體系。在“標準為王”的時代，龍騰正是以此為契機，聯合佳寶、長富等省內龍頭企業，適當引入美國或加拿大的權威標準，從制定符合市場需求的省級奶源標準入手，進而提升為國家標準。
二、產品策略
乳業有各種概念，有“草原奶”和“原味奶”之爭，也有“無抗奶”和“還原奶”之爭。龍騰要走差異化道路。不僅要有以純牛奶、風味奶、酸奶為主的系列產品，還要開發鮮奶或羊奶、馬奶等新產品。
第三，政府和社會營銷
每個企業都有不可推卸的社會責任。龍騰可以采取社會化營銷的方式:通過“捐壹分錢助學，1000萬元”的訴求，公開承諾每賣出壹個龍騰產品，就捐壹分錢給希望小學。利用這種“消費者獻愛心，企業辦實事”的模式，壹段時間誕生了壹所龍騰希望小學，並在重點城市的大學設立了獎助學金——以達到企業形象和政府關系雙豐收的目的。
第四，價值鏈創新
由於省內奶源短缺，產能過剩，奶源供應商逐漸獲得了更大的話語權。甚至壹些山東企業的生產線開工率長期徘徊在60%-70%之間。龍騰可以通過代工的方式充分利用剩余30%的產能，使公司可以集中精力加大奶源開發和營銷創新的投入。終端銷售方面，由於終端投資引入了公司股權，形成了* * *坐享其成* * *制勝的依賴關系，所以龍騰在決定性的終端上可以更好。
選項3:既不挑戰也不跟隨。
■中國人民大學商學院韓繼東張琰琰
每個企業都有不同的生存環境和自身特點，不存在放之四海而皆準的最優方案。關鍵是要根據企業的實際和市場情況得出更合適的解決方案，這必須以事實為依據，以客戶需求和企業實際為準繩。
情勢分析
優勢:龍騰有天然、綠色、無汙染的奶源基地，有生產優質產品的基礎；位於競爭不激烈的魯西市場；其他方面沒有明顯優勢。劣勢:剛進入乳品市場，品牌歷史短，知名度低；中型企業，資金不充裕。如果依靠高投入，采用資源競爭的營銷方式，我們處於劣勢。機會:龍騰剛剛進入的乳制品市場是壹個快速增長的市場。魯西乳企少，競爭相對不激烈，有發展機會。目前大企業沒有完成市場的兼並整合，市場上乳企眾多，品牌集中度低，整個市場壹片混亂。龍騰還有發展空間。威脅:短期內，魯東、魯中地區的企業為了擴張，可能會逐步進入魯西市場。從中長期來看，目前大企業已經開始做本地化工作。可以預見，在不久的將來，大規模的並購和企業整合將會到來。留給龍騰的發展時間不算太長。
解決問題
1.產品:龍騰采用的生產技術應確保充分發揮優質奶源優勢，生產出符合山東消費者口味偏好的優質乳制品。在去掉品牌名稱的產品盲測中，不要輸給競爭對手。產品按包裝形式(紙袋、利樂包、避光塑料袋、普通滅菌塑料袋)、添加內容、保質期或子品牌不同分為高、中、低三個檔次，產品價格也相應不同。
二、利益點訴求:充分突出“天然綠色無公害奶源基地”和“本地優質乳制品”。
三、銷售區域:由於魯西消費者的需求還沒有完全開發出來，龍騰位於魯西，龍騰的保質期短的低價產品主要銷往魯西。壹方面照顧了魯西地區經濟發展水平和客戶購買力較低的情況，另壹方面也有利於防止其他地區的乳企以價格戰的形式進入魯西市場。根據地理距離和產品保質期的長短，龍騰的中高價位產品可以逐步推廣到魯中東部地區，但不是企業的重點。整體搭配是高價產品樹品牌，中價產品求利潤，低價產品求份額。
4.銷售重點:就龍騰的規模而言，目前不具備在山東省內大規模投放的實力，這類企業的營銷資源只能像鋪胡椒面壹樣。龍騰這幾年應該把重點放在魯西。按照深度分銷的思路，應該從壹個地方試點開始，摸索形成經驗再逐步復制到更多的縣市。第壹步，多關註各個區域的效益，爭取進入壹個區域，壹個渠道或者終端，活下來，在這個點上形成銷售和利潤的良性循環。龍騰只是依靠這類區域的深度布局來彌補資金劣勢，努力在當地投資上接近或超過競爭對手。同時註意細分市場的選擇，必要時放開主要細分市場，避免強大競爭對手的鋒芒。采取不同的策略，在城市、縣城、農村投入不同的產品。只有這樣，龍騰才能先生存好，再尋求下壹個大的發展。從某種意義上說，這種策略既不是挑戰(正面競爭)，也不是跟進(跟進領先，但仍在同壹個市場)。反而有點像遼沈戰役前解放軍在東北的戰略思維，“讓開，占領兩廂”，靠穩紮穩打求生存求發展，而不是“殺敵壹千自損八百”的消耗戰。力爭在局部或某個細分市場取得優勢，這在與比自己大的企業競爭時非常重要。