剛從百事分離出來的時候，百勝！環球餐飲集團不僅要彌補過去造成的虧損，還面臨著嚴峻的挑戰:如何打造企業文化？三個知名餐飲品牌如何建立合作關系，而不是競爭關系？如何樹立員工對企業未來發展的信心？當時，在百事集團前總裁、百勝集團首任CEO皮爾遜(Pearson Andrakk Pearson)先生的共同主持下，集團，以及諾瓦克大衛諾瓦克的* *先生，公司在很多方面保持了分離前可行的組織架構，並為公司未來勾勒了新的發展目標。
他們采取了壹系列大膽而全新的措施:肯德基、必勝客、塔可鐘繼續原有的經營管理，但要互相發揮協調作用；通過套餐形式，三個品牌共同推廣，原材料由公司統壹采購配送，控制資金平衡支出；首次將公司擁有的部分連鎖餐廳以特許經營的形式轉讓給加盟合作夥伴，部分返還資金集中用於新餐廳的開發；高級管理人員親自去餐廳激勵員工。至此，集團營業利潤率從三年前的11%提升至16%，1998全年和1999上半年三個品牌的連鎖營業額均實現增長，集團出現了新的繁榮景象。
中國市場是百勝全球戰略中增長最快、最具潛力的市場之壹。全球餐飲集團。中國白勝餐飲集團是百勝環球餐飲集團旗下的壹家國際公司在中國設立的合作發展總部。肯德基自1987在北京前門開設中國第壹家餐廳以來，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、xi、成都、武漢、深圳、哈爾濱設立了19家有限公司？截至2000年底，在近80個城市和地區開設了400多家餐館。迄今為止，肯德基已成為中國規模最大、發展最快的快餐企業。
本報記者和中國MBA網站(www.mba.org.cn)案例討論組的兩位成員，在北京肯德基有限公司的配合下，經過兩個多月的努力，終於完成了本案例的撰寫。在采訪餐飲加盟模式的肯德基時，我們最深的感受是，肯德基是壹個有明確戰略的企業，並且能夠成功實施這壹戰略。也是以人為本，也是穩健經營。管理理論是壹樣的，但是做起來就大不壹樣了。壹個完美的商業戰略，如果執行不好，最終會變得壹文不名；只有確定了合適的經營戰略，輔以令人滿意的實施，企業才能立於不敗之地，蒸蒸日上。
肯德基作為壹家國際餐飲巨頭，有太多值得探討和深入研究的地方，本案只涉及其中的壹小部分。肯德基為什麽會做出這樣的決定？肯德基是如何執行的？怎麽到位的？這是本案中最受關註的三個問題。
肯德基的自身實力、長期戰略目標和管理是高度統壹的，是相互支持的。為了發展中國的快餐業和特許經營業，我們應該向肯德基學習，但同時也要從自己的實際出發，把它的成功經驗和我們公司的實際情況結合起來，從而學到壹些東西。由於案件篇幅較長，本報將分兩次刊登案件內容。這壹期的內容是長期目標、營銷和選址策略；下壹期涉及特許經營、企業文化、供應商管理和員工培訓？見2月27日《中國經營報》。
選址策略
區位是酒店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確定位不僅是其成功的前提，也是實現連鎖店標準化、簡單化、專業化的前提和基礎。所以，肯德基非常重視快餐店的選址。選址決策壹般是兩級審批制，有兩個委員會同意，壹個是當地公司，壹個是總部。它的選址成功率幾乎是100%，這也是肯德基的核心競爭力之壹。
肯德基的選址是按照以下步驟選擇的。
★商圈的劃分與選擇
1.劃分商業區
肯德基在計劃進入壹個城市的時候，會先通過相關部門或者專業的調查公司收集這個地區的信息。有些材料是免費的，有些材料需要購買。買完所有資料，我們開始規劃商圈。
商務區規劃采用評分法。例如，這個地區有壹個大型購物中心。商場營業額654.38+00萬元計1分，5000萬元計5分。壹條公交線路和壹條地鐵線路會加多少分？這些評分標準都是多年平均下來的比較準確的經驗值。
商業區通過打分被分成幾類。以北京為例，有市政商業類型(西單、王府井等。)、區級商業類型、定點(目標)消費類型、社區類型、社交和商業類型、旅遊類型等等。
選擇商業圈
也就是確定關註哪個商圈，主要目標是什麽。在商圈的選擇標準上，壹方面要考慮餐廳自身的市場定位，另壹方面要考慮商圈的穩定性和成熟度。餐廳的市場定位不壹樣，吸引的顧客不壹樣，商圈的選擇也不壹樣。
比如馬蘭拉面和肯德基，市場定位不同，客戶群體不同，是兩個“相交”的圈子。有的人吃肯德基和馬蘭拉面，有的人可能從來不吃肯德基只吃馬蘭拉面，反之亦然。馬蘭拉面的位置當然和肯德基不壹樣。
肯德基和麥當勞的市場定位差不多，客戶群體基本重合，所以商圈的選擇也是壹樣的。如妳所見，有些地方在同壹條街的兩邊，壹邊是麥當勞，壹邊是肯德基。
商圈的成熟和穩定也很重要。比如規劃局說要開某條路，在哪裏設地址，以後可能會成為壹個成熟的商圈，但是肯德基壹定要等商圈成熟穩定了再進。比如這個店三年後的效益會有多好，對今天沒有幫助。這三年有必要虧錢嗎？肯德基投資壹家店要花費數百萬美元。當然，必須是壹個相對穩定的原則，才能保證壹個成功。
★集氣點的計算和選擇
1.確定這個商圈的主要聚集點在哪裏。
比如北京的西單，是壹個非常成熟的商圈，但西單不可能是任何地方的聚集地。那裏壹定是客人最重要的聚集地。肯德基開店的原則是:爭取在人最多的地方和附近開店。
以前有句老話叫“壹步不如三城”。店鋪地址壹步之遙，生意可能有30%的差別。這和人流的動線(人流活動的線)有關。可能有人來這裏轉，那這個地方就是客人去不了的地方，離壹個巷子不遠，但是生意差很多。所有這些在選址時都要考慮進去。
人的移動路線是什麽，在這個區域，從地鐵出來後人往哪個方向走等等。這些都是送來捏米量的。只有有了壹套完整的數據，才能據此確定地址。
比如店前人流量的測量，就是在店鋪計劃開業的地方記錄經過的人流量，測量單位時間內有多少人經過這個地方。除了位置所在的人行道上的人流量，還需要測量路中間和馬路對面的人流量。路中間的只是騎自行車的，不是開車的。過馬路的車流量算不算，要看馬路的寬度。即使道路狹窄，即使道路寬度超過壹定標準，壹般也是障礙，顧客無法再來消費，所以不算馬路對面的車流量。
肯德基選址人員會把收集到的人流數據輸入專門的電腦軟件，可以計算出這裏的投資不能超過多少，超過多少就不能開店。
2.選址的時候壹定要考慮人流的主要移動線路會不會被競爭對手攔住。
因為人們對品牌的忠誠度還沒說出來，我吃肯德基，看麥當勞就膩了。這似乎還沒有發生。只要妳在我面前，我今天就很累。為什麽我還要再走100米才能吃到別的東西？我在妳前面。除非這裏人太多，我找不到座位，否則我不會往前走。
但是人流有壹個主要的動態線，如果競爭對手的聚集點比肯德基的位置好，就會有影響。它們是否相同並不重要。比如北京北太平莊路口有壹家肯德基店。如果向西100米，競爭對手再開壹家西式快餐店就不合適了，因為主要客流來自東邊，然後被肯德基攔下，開店效益也不好。
3.聚集地的選擇影響商圈的選擇。
聚集地的選擇也影響著商圈的選擇。因為壹個商圈是否有各大聚集點，是這個商圈成熟的重要標誌。比如北京某新建小區，居住人數多，人口素質高。但是根據調查，我們在這個區域找不到主要的聚集點，所以這個時候可能不會開店。當社群成熟或者更成熟的時候，我們就會知道其中壹個確實是主要的聚集點。
為了規劃商圈，肯德基的發展部投入了很大的精力。就北京肯德基公司而言，其發展部工作人員常年在北京各地奔波，對這個每年建築、道路變化大，當地人容易迷路的地方比較熟悉。這種情況經常發生。北京肯德基公司接到壹個客戶的電話，建議肯德基在他那裏開店。開發商壹聽地址，就能隨口說出當地的商業環境是否適合開店。在北京，肯德基根據自己調查劃分的商圈，已經成功開了56家餐廳。
長期目標
★成長的問題對於任何壹家公司來說都是非常重要的。任何成功的企業都必須有壹個長遠的目標，吸引優秀的人才加入並為社區做出貢獻。不能確定戰略目標的公司會很快被淘汰。
作為加盟企業，更是如此。肯德基加盟商加盟當然是為了享受肯德基良好的發展前景。長期目標的確立，取決於對公司外部環境的審視，對公司使命的確認，以及對完成公司使命所需能力平臺的期待。
上世紀90年代初，肯德基中國公司總裁蘇先生來到中國時，向員工闡述了肯德基的長期目標:將肯德基在中國的品牌打造成中國餐飲業第壹品牌，乃至全球最受歡迎的餐飲業品牌。在公司的發展過程中，蘇先生與各級管理人員壹起，不斷宣傳和闡述這壹目標。肯德雞的每壹個新員工在上班的第壹天就知道這個目標。這讓肯德基的所有員工都對公司的發展有了藍圖，有了* * * *的願景。大家都知道肯德基未來會是什麽樣子。
★肯德基有實力做這樣的長期目標。
1.肯德基雖然是第壹次來中國，但憑借其多年的全球數千家分店擴張和國際化管理經驗，它有足夠的實力全面開發中國市場並實現其長期目標。
2.肯德基的長期目標是可行的。
這是基於對中國社會、結構、市場和客戶的嚴謹分析。作為中檔快餐，沒有成熟的商圈，將無法支撐其日常運營所需的客流。因此，未來幾十年中國各大城市成熟商圈的數量將決定肯德基的市場發展潛力。基於對中國經濟前景和發展勢頭的樂觀估計，肯德基預測其在中國將有廣闊的發展空間。
另外，肯德基進入中國市場的機會非常好。當時中國的餐飲行業，尤其是特許經營餐飲行業，還遠未成熟。作為第壹個進入中國的國際特許經營餐飲巨頭，只要抓住機遇努力發展，就有可能成為中國快餐業第壹品牌。
3.肯德基的長期目標與其特許經營的特點是壹致的。
作為壹個特許經營行業，肯德基不同於其他很多行業，它是高度規避風險的。因為連鎖餐廳壹旦樹立了良好的企業形象，就能讓所有連鎖店都享受到好處。但相應的，壹旦任何壹家店出現問題，整個品牌都會受到影響。所以它的抗風險能力是非常脆弱的。
肯德基試圖在中國開拓新的市場，但既然是特許經營，就必須盡力規避風險，保證品牌不會因為擴張而貶值，這始終是壹個品牌增值的過程。就是不管怎麽擴張，都需要穩健經營。兩者的結合包含在肯德基成為中國餐飲行業第壹品牌的長遠目標中。
★經過十幾年的發展，肯德基已經成為中國規模最大、發展最快的快餐企業；全球知名AC尼爾森調查公司在中國30多個城市進行的問卷調查顯示，肯德基在中國廣為人知，深受消費者喜愛，是公認的顧客光顧最多的品牌，位列國際十大知名品牌之首。肯德基可以說是市場份額和口碑雙豐收，這與其長期目標制定的正確性和可行性密切相關。
時至今日，中國餐飲業已經取得了長足的進步，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內餐飲業也躍躍欲試，而中國餐飲業的市場潛力還是很大的。肯德基成為中國餐飲行業第壹品牌的長遠目標依然適用，指引著肯德基走向新的征程。
在中國肯德基全體員工看來，現在400多家門店的發展只是預期長期目標的壹部分，並不是最終結果。就像壹棵小苗，經過十幾年的培育，生根發芽，長出葉子，逐漸長成壹棵大樹，生機勃勃，前途無量。
如果妳回頭看？蘇先生在肯德基進入中國之初就定下了這個長遠目標，可謂高瞻遠矚。既定的長期目標會直接影響到企業的業務規劃、人才管理、績效管理等各個方面。顯然，肯德基的長期目標也表明其“本土化”戰略勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速增長中人力資源和原料來源的短缺。
銷售管理
★標準化服務
肯德基全球推廣的「CHAMPS」？冠軍計劃是肯德基成功表現的主要精髓之壹。其內容如下:
c？潔癖維持餐廳的美觀整潔；
h？好客提供真誠友好的接待；
答？精準保證精準供應？
m？維護保養優秀設備；
p？產品質量堅持優質穩定的產品；
s？速度:講究快捷服務。
“冠軍計劃”有非常詳細的操作細節，要求全球每家餐廳肯德基的每壹位員工嚴格執行統壹規範的操作。這不僅僅是壹種行為準則，而是肯德基企業的壹種策略。是肯德爾十年快餐服務管理經驗的結晶。
★市場定位
肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是更容易接受外來文化和新事物的年輕人，所有的食物、服務、環境都有針對性。這是因為年輕人更喜歡西式快餐的清淡用餐氛圍，希望影響其他年齡段家庭成員的到場。此外，肯德基在兒童顧客身上也花了很多精力。店內設有兒童用餐區，作為兒童的生日慶祝區，並布置了迎合兒童興趣愛好的多彩裝飾。玩具也可以作為節日禮物。壹方面希望從零食上培養孩子吃快餐的習慣，另壹方面希望通過孩子的帶動，能夠吸引全家人到店接受熱情的服務。當孩子長大後，肯德基可能會成為他生活的壹部分。
肯德基壹直想營造的是壹家人壹起吃飯的快樂氛圍，強調的是這種附加值。這會給人留下深刻的印象。他們有很多發生在肯德基的美好回憶。客人到了餐廳，首先感受到的是食物的味道。食物不好吃，不管它有多便宜。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。肯德基的市場優勢是其雞肉食品的獨特口味，定位為“世界著名的雞肉烹飪專家”，“好吃的雞肉在肯德基做”，這也是肯德基和麥當勞最大的區別。其炸雞系列產品，如原味雞、香辣雞翅、脆皮雞腿漢堡、去骨雞柳等。，都是靠它60年的燒雞經驗做出來的。外層金黃酥脆，內層鮮嫩多汁。以其獨特的美味廣受顧客好評。肯德基也在各種廣告中不斷強化其“燒雞專家”的賣點。
中國人愛吃雞，雞在雞鴨魚中排名第壹。與其他洋快餐相比，雞肉產品更適合中國人的口味，也更容易被中國人接受。這從麥當勞在全球市場悄然打破其“牛肉漢堡”的統壹菜單，在中國市場推出類似肯德基的“麥香雞”和“雞腿漢堡”就可見壹斑。
肯德基並不滿足於目前的成功。而是在不斷的用巨大的人力財力尋找適合中國人的口味，喜歡肯德基的什麽產品，為什麽喜歡肯德基等等。來調整服務，調整食物，甚至推出新產品。
所謂“人人都無法調節”，不管好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎麽證明？轉過去。好吃可能是如果100人來吃，80人覺得好吃，那麽可以認為在定位上已經被接受了。
例如，新推出的“蓮花鮮蔬菜湯”由蔬菜、雞蛋、蘑菇、裙子和胡蘿蔔等營養豐富的原料精心配制而成。在肯德基的主食——雞肉食品中加入“芙蓉鮮蔬菜湯”，或者沙拉、土豆泥、糯米等其他餐飲食品，讓中國消費者的享受更加完整，也更加符合他們的飲食習慣。這款專門迎合中國消費者口味的湯類食品，甚至還有壹個頗具中國特色的名字，是肯德基經過調查研究，為滿足中國消費者的需求而精心研發的，自推向市場以來壹直廣受歡迎。
★重度消費者和輕度消費者
肯德基將消費者分為重度、中度、輕度三種。重度消費者指每周壹次，中度消費者指每月壹次，半年壹次被認為是輕度消費者。經過調查，肯德基的重度消費者幾乎占到30% ~ 40%。對於他們來說，肯德基已經和他的環境、習慣接觸了，也逐漸成為了他生活的壹部分。
對於重度消費者，肯德基的營銷策略是保持他們的忠誠度，不讓他們失望。這些重度消費者對肯德基很了解，因為他們經常光顧。就連肯德基的服務員都和他們是好朋友。他們唯壹簡單的辦法就是不讓他們失望(質量，服務態度)。
對於輕消費者來說，在調查中發現，很多人不去肯德基店的最大因素是方便。這只能通過不斷開店來實現。
★推廣
促銷是企業促進銷售最常用的手段，現代企業中的促銷必須是持續的。肯德基將繼續推出更優惠的產品。其目的是增加營業額，增加交易數量，重點拓展某個市場。
促銷活動由總部的年度計劃安排。根據時間安排不同的產品促銷活動。中國所有的分公司都效仿。可能會有壹些時間延遲，但項目是壹個。比如壹段時間肯德基會推廣“寵物小精靈”(兒童餐)，另壹段時間會推廣辣雞翅。
促銷活動的管理是壹項細致的工作。是上海總部統壹安排的，連海報都已經印好了。然後向每個分支機構發放規劃手冊。規劃手冊的規則很詳細，比如門前燈箱上應該貼哪張海報，天花板上應該掛哪張海報等等。，肯德基分店也可以效仿。電視廣告也統壹編排，在相應的時間在這個市場播出。
★服務
在面臨市場競爭瓶頸的時候，壹定不能損害消費者的利益。比如肯德基和同行競爭的過程中，出現了價格戰。妳想回應嗎？回應會犧牲很多利潤，但是也會吸引很多客戶，但是這個時候妳的服務能跟上嗎？妳的產品能跟上嗎？這些都是發展的瓶頸。
顧客排著長隊，拿不到產品，甚至拿到的東西都不符合肯德基的制作標準，因為人太多了，大家都在為五塊錢的漢堡擠。結果就是，妳供應不上。妳還想回應嗎？妳不做，別人做，他就把生意接了。妳沒有顧客。就好像妳可以給客人壹個長椅或者壹個沙發。在這個過程中妳想要什麽？妳打算給客人什麽？每天都有這樣的挑戰。
當這個選擇和瓶頸出現的時候，肯德基有壹個很重要的原則導向:顧客的利益和需求。就是盡量不傷害客戶的權益。當遇到瓶頸時，肯德基肯定會改變，但更重要的是，它將專註於顧客的利益，成千上萬的員工將壹起做正確的事情。
品牌的建立需要時間，品牌的維護需要巨大的努力和各種困難。和其他所有企業壹樣，肯德基當然希望盈利，但更重視投資。只有不斷發掘需求，不斷投入，才能獲得更大的收益。我就想留著，明年可能就什麽都沒有了。
肯德基在中國-
“世界著名雞肉烹飪專家”商業案例(二)
賦予公民權
肯德基將特許經營作為在全球拓展業務的有效方式已經有20多年了。肯德基於1993在Xi安開始特許經營業務。目前，肯德基擁有近20家加盟餐廳。相比之下，肯德基的競爭對手麥當勞目前在中國大陸有300多家分店，都是直營店，沒有壹家是加盟店。
★特許人應具備的條件。
肯德基希望加盟商應該是餐飲服務行業真正的經營者，有專業背景，以“實踐”為經營方向，能夠快速掌握行業基礎知識，證明自己在某壹領域有拓展發展的潛力。受許人還必須是所有者，負責相當壹部分所需的股份或資金。
這也是壹種長期的商業合作關系。正因為如此，肯德基才會在對加盟商的組織機構、財務狀況、項目計劃完全滿意的情況下開始合作。
★特許經營模式
目前肯德基在中國發展加盟店的方式不是讓加盟商交了加盟費再自己開店，而是讓加盟商投資買壹個運營的、盈利的連鎖店。
在轉讓成熟餐廳時，加盟商不必從零開始，可以快速融入肯德基的運營體系，從而大大保證加盟商的成功幾率。對肯德基及其加盟商來說是最穩定便捷的方式。
考慮到大城市特許經營的挑戰，肯德基只在非農業人口15萬以上40萬以下，年人均消費6000元以上的中國大陸地區尋求申請人加盟。當然，並不是所有這些地區的餐廳都適合加盟。但如果可能的話，肯德基可以優先考慮加盟商對選址的建議。
★加盟費
新的加盟商將被授權經營壹家經營性肯德基餐廳，每家餐廳的入場費為800萬人民幣以上(不包括購買房產)。進場費是轉讓費，是買壹家成熟且盈利的肯德基餐廳所需要的投資。這個要看壹家肯德基餐廳的投入、營業額和盈利情況。從各個角度來看，這是經過仔細評估的，符合各方的利益。
在特許期開始時，必須支付35，000美元的初始特許費。持續經營費用包括占總銷售額6%的特許使用費和占5%的廣告分成費。這些費率和費用是在現行基礎上制定的，在簽訂特許經營合同後十年內保持不變。
加盟商可以自行安排融資。根據調查，成功的候選人需要在這個項目中投入大部分股份(> 70%)。
★合同契約
特許經營協議的初始期限至少為十年。未來加盟商必須自願從事肯德基特許經營十年以上。
★培訓
成功的候選人將被要求參加為期20周的廣泛培訓計劃，包括以下內容:餐廳助理經理、餐廳經理、如何管理加盟餐廳、總部特別介紹、小公司管理課程。在培訓的過程中，未來加盟商的費用都是自己承擔的。有餐飲和行業管理經驗的加盟商可以申請免除壹定的培訓。
可見，在特許經營嚴格規則的背後，是肯德基總部與加盟店之間的利益關系。肯德基的成功取決於每個加盟商的成功。特許人必須給予被特許人足夠的支持。只有每個加盟商都盈利了，整個加盟體系才能變得更強大。
2000年6月5438+065438+10月13日，在中國連鎖經營協會最近公布的五個“2000中國優秀特許經營品牌”中，隸屬於中國百勝集團的肯德基！Brands集團，被特別推薦為唯壹外資國際品牌。
供應商管理
從成立之初的第壹家餐廳到59個城市的400多家餐廳，肯德基使用的雞肉原料100%全部來自中國，而在過去的十年中，* * *已經消耗了60821噸雞肉。肯德基的快速發展也帶動了各種相關原料供應行業的起步和發展。目前，中國約85%的食品和包裝材料由國內供應商提供。基於利益壹致和共同進步的原則，肯德基與供應商建立了密切的戰略夥伴關系，從傳授全新的管理理念到引進先進技術，從積極培訓和測試到積極支持供應商。
★肯德基供應商現狀
全國27個城市和地區的25家雞肉供應商，基本都是國內雞肉行業最好的。與肯德基合作五年的山東諸城外貿集團有限公司是中國最大的縣級外貿集團公司，與當地70%的農戶建立了產銷聯系。遼寧大成農牧實業有限公司的規模化經營，為當地80%的農民解決了就業和收入問題。目前肯德基的雞肉訂單分別占大石橋廠和電池廠的80%和60%。
★促進國外供應商的本地化
肯德基是正大集團、雀巢、百事等國際知名企業的商業夥伴。這些公司在中國建立了大型工廠，在投資、就業和技術轉讓方面進壹步促進了中國的經濟發展。同時，為了與供應商建立長期關系，肯德基壹直積極鼓勵尚未進入中國的外國供應商在中國設廠。例如，美國的Lambweston對中國的農業生產進行了大量投資，以開發提高馬鈴薯和玉米產量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的Henny Penny將於1998年底在中國南方地區開發專業的設備組裝工廠。近兩年，肯德基推動了過去依賴進口的17產品的國產化。目前，中國約85%的食品和包裝原料由國內供應商提供。未來五年，肯德基希望盡快達到65，438+0，000%的產品原料來自中國。
★評估供應商的星級體系。
肯德基的供應商常說:“經過肯德基星級體系評估的廠家，可以輕松通過國家ISO9002質量認證。”星級體系是壹個專門針對供應商管理的全球評價體系，從1996開始在中國對供應商全面實施。該評價體系可以從五個方面幫助供應商科學、嚴格、客觀、公正地提高產品質量，自實施以來被全國各地的供應商視為壹大福利。
星級系統評估的五個方面是:
質量:評估供應商提供安全、穩定和高質量產品的能力；
技術:評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平；
財務:評估供應商的財務狀況和支持能力；
可靠性:評估供應商的誠信度和供貨可靠性；
溝通:評估供應商與百勝之間的溝通體系和能力。
五個方面涉及的評價內容非常詳細，可操作性很強:比如配備金屬探測儀的供應商是否每小時檢查壹次機器運行是否正常，有現場記錄表明他做到了；面包內部的直徑、高度甚至孔洞大小是否符合肯德基要求的標準；供應商是否有書面系統和固定管道與客戶溝通？每三個月到半年