創業難的勵誌故事:壹個老板白手起家創業難。說到私企老板，大多數人會認為他們生活清高，衣食無憂。其實資金是壹步壹步積累起來的，生活是壹點壹點改善起來的，老板們勞動的成果也是通過努力和汗水積累起來的。這是采訪劉金柱時最深的感受。在金城，只要妳制作單位的制服，人們就會想到壹個名字，朱槿服裝。晉城人不僅喜歡朱槿制服，還談論這家企業的老板。劉金柱的小成就從無到有，至今有不同的版本，但說到朱槿服裝的創業史，有壹個特點就是艱辛曲折。
童年貧困
劉金柱是河南桐柏人。父親5歲去世，母親10歲去世。劉金柱從小就和兩個姐姐和壹個哥哥生活在壹起。？我沒有別人窮，玩的是傳統的生活方式。雖然我的兩個姐姐至今都在農業部門工作，但我們的兩個兄弟都分別接受了高中和大學教育，這要歸功於我貧窮家庭鍛煉出來的不屈不撓的性格。？劉金柱靜靜地吸了壹口煙，若有所思地說道。
可想而知壹個沒有父母的家庭有多貧困。好在他天資聰穎，學習成績壹直不錯。過年的時候，家家戶戶都買年畫，貼在墻上。他們家從來沒有買過年畫，因為只要有壹分錢，他們兄弟姐妹都要存起來，供生活和上學用。但是，他們家的墻上貼滿了他哥哥們的獎狀，這是他們家唯壹能引以為豪的東西。
或許是這些獎項的鼓勵，又或許是生活的磨礪。從那以後，他更加堅定了自己的信念。再苦再窮，也要走出壹條不同於常人的生活模式。他以後壹定要走自己的路，自己做生意。這種決心和信念壹直在鞭策著他。
1987到1990的高中生活很快就過去了。畢業那年，他順利考上了壹所高等院校，名列全縣第七。
在報紙上登廣告
大學畢業後，劉金柱邀請五六個同學南下廣州，開拓市場，尋找自己的發展道路。他們到廣州的路費只夠單程，來了就做好了不做出點名堂絕不回頭的準備。在廣州的最初幾天，由於激烈的市場競爭和快節奏的生活，他們不知所措。隨後的幾天，其他同學陸續回家，他在來廣州的同學中呆的時間最長。兩年後，他帶著豐富的企業管理知識和先進的市場管理理念回到大陸。
1996年，劉金柱來到了當時對他來說還是陌生的山西晉城。在這裏，他有了壹個主意。他從晉城郵局給《山西日報》發了壹份傳真，要求刊登招聘廣告。他記得很清楚:是1年5月的報紙。招聘廣告發布後，有很多人找他。在眾多商家中，他選擇了壺關的壹家保健品廠家。從此留在山西，開始對晉城的市場有了初步的概念。
後來，劉金柱在壹家汽車責任公司做了兩年的副總裁。他接觸的商家涉及河南、山東、河北等地，對商界也有了更深入的了解。歷任旅行社助理、服裝廠部門經理、服裝責任公司總經理。盡管劉金柱的職位在變，他的部門在變，他打交道的客戶和市場也在變，但他鮮明的個性和他已經踐行的努力工作、誠實守信、敢於創新的本質精神從未改變。
開創自己的事業
憑借對晉城乃至山西服裝市場的了解，劉金柱看中了壹個讓自己大展拳腳的機會。今年年初，他帶領壹些人加入黑馬有限公司，專門做服裝項目，創建了壹個全新的服裝品牌——DCL服裝。
他投資654.38+0多萬元購買設備，很多有經驗的技術人員在得知他要做衣服後，主動來到他的工廠工作。人員問題解決後，他開始對市場進行詳細的調查研究。當時金城的制服和制服服賣得很好，他馬上轉行，開始和單位合作生產加工制服服。劉金柱個人註重生產、銷售和管理。憑著他在廣州的銷售經驗和毅力，他的服裝廠生產的產品得到了訂貨單位的肯定和好評，訂單源源不斷地送上門。
他抓住了這個市場的潛在商機，開始進口更先進的設備。他解放了自己，專門研究壹些關於生產和銷售的信息。以壹個小地級市的經營規模，他生產的產品遠遠超過了同行的水平。
劉金柱說，雖然壹路走來有太多的艱辛，但畢竟鍛煉了自己，對市場和管理有了更系統、更全面的認識，也在壹天壹天督促自己努力發展自己的事業。他說:？我不想當攤主。生活充滿了選擇。稍有猶豫，命運就可能改變方向。我想抓住每壹個屬於我的機會。？
創業勵誌故事難:從負債二十萬到身家百萬的創業傳奇，失去壹個幼師？壹份工作？開始當洗碗工
孫出生於20世紀60年代。和那個時期的大多數人壹樣，她平凡又普通。
高中畢業後，她去了壹家企業幼兒園做幼師。但是在1996結束的時候，這家企業突然通知她，由於企業經營狀況不好，幼兒園解散了。
她當時毫無準備？明白了嗎？生活變得空虛。她失業不久，丈夫下崗，家裏突然沒有了經濟來源，而孩子還在上學。我應該做什麽來謀生？只能另找工作了。
她說，那時候，我感覺像做了壹場噩夢。但現在回想過去，她也很感激那段生活。就是在洗碗這件事上，她為自己以後的發展打下了基礎。
從1997到2001，孫在別人的幫助下，在長春壹家賓館的日本料理店開始了打工生涯，當了壹名洗碗工，但每個月只能從500元的工資中拿不到收入。
我在壹年內成為前臺經理。
到現在，她還能記得第壹天去餐廳洗碗時用日語學的第壹句話。把洗好的盤子都拿來。？上班第壹天早上，廚師？日本人金田三郎太給她分配了壹份日語工作。
那時候她還沒有接觸過日語。她聽了之後，完全不明白這是什麽意思。神田三郎太連續用日語說了幾次，她還是沒有反應，這讓神田三郎太非常生氣。她把壹把湯匙扔進水槽，非常生氣地離開了。
事後，廚房的同事告訴她，廚師只是讓她把盤子端過來。通過這件事，她充分認識到，在這樣的環境下，不懂日語是無法工作的。那天下午，她學會了簡單的日語？下班了，保重。？那天下班的時候，她用這種生硬的日語和廚師告別的時候，廚師很驚訝，然後很開心的用同樣生硬的中文告訴她。妳是壹個勤勞的中國人，妳壹定會發展。？
後來，她非常努力地學習日語，工作之余大部分時間都在學習日語。廚師知道後，開始提拔她，教她壹些日式烹飪技巧。
短短壹個月後，她憑借自己的勤奮和對日本料理的敏感，被調到了廚房。在廚房工作了近壹年，她基本掌握了日本料理的做法，同時她的勤奮也受到了日本老板的看重。1998，她被提拔成為餐廳的前廳經理。
到2001左右，這家餐廳已經成為長春的知名餐廳，孫的勤奮和管理經驗也得到了同行的認可。
所以其他很多餐廳都邀請她過去工作，有的居然開出了年毛利5%的提成，壹個月2000元的工資。當時她的工資和他們優厚的條件相差好幾倍，但她當時只有壹個想法。我就是在這裏受訓的，但店裏不需要我。？
自己開店，會遇到非典。
到2001年底，這家餐館的老板開始在國外工作，結束了餐館在中國的業務，孫只好再次失業。
但此時的她，不同於五年前那個失業的幼師，而是壹個擁有豐富日式餐廳管理經驗的行業專家。
於是她去了長春的另壹家日本料理店當經理，但是她的管理方式很難和家族管理的企業融合，所以壹個多月後，她辭職離開了。後來她又陸續試了其他幾家，都遇到了同樣的問題。既然如此，為什麽不開店自己當老板呢？她狠心狠心，自己幹的！經過短暫的籌備，她從銀行借了20萬元，又從親戚朋友那裏借了壹些錢，終於在2002年6月5日開了壹家規模約為160平方米的日本料理店。
她憑借自己的管理經驗和對行業的熟悉，在開業僅壹個月的時間裏，就把小店經營成了長春有名的日本料理店。按照她的想法，不到壹年就能還清銀行貸款。
但也許命運在故意考驗她。剛開業幾個月，她就遇到了事業上最大的危機？非典。
？那時候每天顧客都很少，即使是周末，店裏的顧客也很少。壹個月至少虧了3萬。？現在她回憶起非典時期的情況，仍深有感觸。
當時很多酒店基本都是慘淡經營的狀態，有的甚至？脆弱？在此期間失蹤。
為了快速扭轉這種局面，她開始計劃給學校和醫院送日式盒飯。她的努力再次幫助了她。2003年上半年，壹位教授在她的店裏訂了壹份盒飯。為了讓教授吃上熱騰騰的盒飯，她特意從同誌街打車把盒飯送到教授家。
當時教授很感動，在學校向同事宣傳了她的飯盒，而她打車送飯盒的事也成了業內皆知的佳話。
到現在，很多大學老師教授都通過飯盒和她交了朋友，成為她店裏的常客。
同時呢？打車送盒飯？這也為她贏得了信譽。那個特殊時期，還是有人去她店裏吃飯，她終於熬過了那個艱難的時期。
壹個回答帶來壹群客人。
2003年6月，孫長舒壹口氣，開始發展自己的日本餐廳。其中壹位日本客人給了她很大的啟發。
據她介紹，2003年6月，壹位日本老人來到店裏。在此之前，這位日本老人去過長春的幾家餐廳，但都覺得不盡如人意。當有人向日本老人介紹孫的日本餐館時，老人起初並沒有把這家店當回事。當他來到商店時，他給了孫壹支？逃跑？。
？我給妳壹個問題。如果妳能回答，我就在這裏吃晚飯。日本清酒的最佳溫度是多少？在日本，壹家餐廳是否正宗是以清酒來衡量的。
？人體的溫度最適合37攝氏度。？日本老人聽到這個回答時非常激動，因為他去過的長春其他日本料理店的負責人都沒能正確回答這個問題，但在品嘗了她的廚藝後，老人給了她最高最親切的評價。這是我們家鄉(日本)的味道。？
從那以後，老人每次來長春，都會來她的店裏品嘗，不斷地向朋友介紹她的餐廳。有了這次經歷，孫看到了服務細節帶來的好處，甚至從服務細節提升了整個餐廳的水平。
在她的餐廳裏，細節無處不在。打開牙簽盒，16根牙簽整齊地擺放成正方形，墻上的木質窗欞幾乎擦得沒有壹絲灰塵，孫說。她每天都戴著白手套檢查每壹個窗欞，確保幹凈。日本人非常註重用餐環境的整潔，但這壹點我們也不能小看。？正是通過這項服務，她的餐廳迎來了更多的顧客。
現在，孫創業時欠銀行的20萬貸款已經全部還清，個人資產已經有近654.38+0萬元。
而她也有壹個更大的目標，要在現有的基礎上把自己的店擴大壹倍，爭取把店開到日本去。
？有什麽大不了的？重新開始？
記者:妳為什麽想創業做餐飲？
孫(以下簡稱？孫？):在我工作過的餐廳裏，有很多服務人員都是老板的親戚，不能說什麽，也不能發號施令。在工作中，我對員工的素質要求很高，很多人會不適應，很難和這些人合作。唯壹的辦法就是選擇離開，自己開店。
記者:既然選擇了自己開店，那麽對於店員的苛刻培訓和管理，妳能接受嗎？
孫:他們根本不能接受。人都懶。如果他們不抓緊時間，他們會變得懶惰。為了表示對我管理風格的反對，他們壹度聯手進行？罷工？以示抗議。(笑)但我告訴他們，現在的嚴格要求不是針對我個人的。妳現在是農民工了。沒有嚴格的訓練和學習，妳到哪裏都只會是壹個打工者。如果妳能通過我的訓練，妳將來無論走到哪裏都有機會改變命運。結果現在普通員工都很優秀。
記者:非典時期，妳們餐廳的經營出現了問題。有沒有想過放棄這個行業？
孫:當時非典確實給了我很大的打擊。我也想過，是不是真的只能做農民工，不能做老板？不過我覺得我的日語老師七十多歲還能考上中國研究生第壹名。壹個七十多歲的人，在經歷了幾次失敗後，依然可以努力，最終成功。我比她小很多，時間也比她多。只要我努力，我應該能成功，所以我會咬咬牙，從頭再來。事實證明，我成功了。
記者:在商業運作中，我們非常註重店鋪的位置，但您的店鋪沒有選擇開在繁華的街道上，而是開在壹個小胡同裏。為什麽選擇在這樣的地方開店？
孫:我選擇在這樣壹個小巷子裏開日本料理，不是為了節約成本，而是把每個月省下來的6000塊錢全部花在采購日本料理的原材料上，保證日本料理的原汁原味。用正宗的食材做正宗的菜，是我的餐廳如此紅火的原因之壹。
記者:妳們的店員很優秀。妳對店員的管理有什麽獨到的經驗嗎？
孫:在我的管理中有壹件事很重要，那就是？工作時間就是工作時間？自己和員工只能有壹種關系，獎懲制度極其嚴格。工作結束時，員工可以在這壹天提出自己認為不合理的地方，壹起討論。如果有道理，那就在接下來的工作中聽聽他的建議，這樣工作中形成的老板和店員的矛盾就能化解，員工的意見也能得到尊重，這樣才能更加努力。
企業家演講
？這個世界上總有壹些人在五年前抱怨十年前沒有抓住財富機會。五年後的今天，他們開始抱怨沒有抓住五年前的大好機會。我相信五年後，他們會抱怨沒有抓住今天的機會。其實這個世界不缺機會。任何時候都有好機會。關鍵是妳能不能感知到它的存在，然後全力以赴去做。只要妳用心，努力，什麽時候都不晚。？
艱難創業的勵誌故事:Jiji.com CEO楊浩湧創業沖動，跌跌撞撞。
把美國最大的分類信息網站Craigslist搬到中國？這個想法是驅使楊浩湧回到中國開始自己的事業的主要原因。這時候，他？對中國的互聯網壹無所知？，但只是尋找分類信息網站是壹件好事。
？我覺得它(Craigslist)被這麽多人用，壹定是有價值的。？他說，？很多偉大的產品都是這樣的。無論是社交網站還是搜索引擎，早期都沒有商業模式，但都可以幫助別人解決問題。？
楊浩湧沒有想太多，他決心趕快回到中國，試圖走在別人的前面。回到北京後，他和壹個兼職學生在兩個月內完成了網站架構。2005年3月，該網站啟動。但沒過多久，國內突然出現了1000多家分類信息網站。手裏只有6.5438億美元，楊浩湧不得不考慮這筆錢應該花在哪裏以及如何花。
當時國內網站大多效仿Craigslist，設立了很多城市分站，提供多種服務類別，但似乎有點水土不服。楊浩湧決定不在全國鋪開，而是單點突破，集中資源拓展北京市場，只專註租房、二手貨、交友。
？最好專註於創業初期，其他城市達不到，也沒那麽多錢。？在他看來，要想贏，就要拿自己的優勢去攻擊別人的弱點，盡力捕捉壹個？希爾？。當時，在中國同類型的網站中，只有Jiji.com專註於北京市場。
這次回頭看？就這麽走了？楊浩湧承認，自己的創業經歷不是精打細算的結果，壹開始也不想賺錢，只想做運營。？企業家只是讓看似不可能的事情成為可能。如果很多事情妳壹眼就能看清楚，可能就不會只有那麽幾個人去做了，最後也不可能只做壹兩個。？在他看來，就壹個產品？有用嗎？、?有需求？最終壹定會找到商業模式，實現商業價值。
但是在最初的四年裏，楊浩湧和他的團隊？苦難？過來？公司缺的不是魄力，而是資金。2008年，恰好市場陷入金融危機。許多感興趣的投資者放棄了投資，但楊浩湧最終獲得了投資意向書，但他等待這份合同長達11個月。這對任何創業公司來說都是很痛苦的？。在收到資金的三個月前，公司賬上的錢用完了，所以楊浩湧不得不帶領員工去做銷售和做廣告。最尷尬的時候，公司沒有裁員，而是鼓勵員工回家休假，高管沒有工資。
經過這段時間的低迷，2012中國互聯網迎來了團購的大風口，趕集網也迎來了增長的高峰，網站流量激增。到2012年，因為新的業務需求，公司從幾百人擴大到近2000人。但是對於這種擴張，楊浩湧將其定義為？決策失誤？。
跳進團購泡沫，吉吉。在主營業務不盈利的情況下，com匆忙開辟了新的戰線。這對公司的經營提出了很大的挑戰。短短幾個月，國內團購企業被殺得很慘。半年後，Jiji.com的團購業務不得不停止，大量員工被裁。
這件事之後，楊浩湧發現公司過於專註於技術，缺乏管理經驗。？任何壹家創業公司在快速擴張的時候，都不應該只關註業務本身，更應該關註團隊建設，包括組織流程，這是我在中歐學到的。？他說，？團隊必須和創業者壹起成長。如果有壹個短板，整個公司都會受到影響。？
向內看，不要向外看。
現在市場已經經歷了幾輪融資，不會再有當年資金斷裂的尷尬，也不在楊浩湧面前？風口在哪裏，妳打算怎麽辦？問題。他好像又回到了剛創業時的風格:專註。
如今，Jiji.com的分類信息業務保持了150%的增長。楊浩湧認為，公司可以發展許多新業務，但更重要的是把自己的業務做大做強。？現在和以前不壹樣了。我們想的不是應該涉足什麽新業務，而是如何讓壹個幾千人的公司跑得更久，發展得更久。？
在楊浩湧看來，他已經站在了風口浪尖上。只要不出現重大失誤，業務就會快速增長。但是這個時代對互聯網公司有了更高的要求，不僅要有優秀的產品技術，更重要的是要打造優秀的團隊。
？以前我們總是考慮自己的業績能增長多少，會進入哪個行業，很少看公司內部有哪些需要改變的地方。現在想的更多的是組織架構是否合理，效率是否更高，團隊的人才培養能否更好，整個體系能否更加完善。？
改變了想法的楊浩湧在公司內部實施了很多新措施，比如對超過1，000人的直銷和渠道團隊提出了新的要求？除了實現銷售業績，還需要向公司其他業務輸出人才；在移動互聯網業務上，公司推行虛擬股票，鼓勵員工內部持股，公司發展到壹定階段回購股票，或者鼓勵內部孵化項目籌集資金；產品研發部分采用HRBP體系，幫助各團隊梳理人才，制定激勵機制，探索產品設計。前景好？。
作為壹家大公司，Jiji.com的組織架構也進行了調整:多少產品R&D團隊分成幾百人？團隊？每個團隊保持五六人規模，最多10人，包括壹名項目負責人。壹方面方便考試，另壹方面保證研發速度。
？二三十個人壹起寫代碼，很容易吃同壹個鍋；變成幾個人的小團隊。如果妳做不好，其他人都會感受到，也更容易評價。？同時，大部分項目都是壹兩周推進，這在傳統行業，包括傳統軟件行業是不可想象的。楊浩湧舉例說，在公司壹個月以上的項目，往往是內部重組、代碼重組或者重大功能開發，高層必須要看壹看；小項目會非常粒度化，以保證推進速度。
楊浩湧把大部分項目的決策權交給團隊，只專註於大項目的推進。？最終KPI和年終期權激勵與項目結果掛鉤。我不需要監督每個人之間做了什麽。如果結果好，我會有動力。？
俗話說，CEO的工作就是融錢，定方向，找人。對楊浩來說，現在還有另壹個任務？梳理流程。？大公司病？其實每個公司都有，每隔壹段時間我們都會反思。？他說，？最近還在研究如何提高效率。在公司快速發展的過程中，我們強調風險控制，流程應該更加規範。現在回過頭來看，必須再次強調授權。？
比錢更重要的是過程。
雖然我們已經在這個領域努力了10年，但楊浩湧認為，生活服務領域的機會才剛剛到來:通過互聯網平臺組織生活服務提供者，更高效地為用戶提供服務，將是下壹個大趨勢。生活服務是比電商更大的藍海？。他指出，在許多成熟市場，生活服務產值占GDP的比重超過70%，而在中國，這壹數字首次超過50%。
如今，Jiji.com已經將越來越多的註意力轉移到移動互聯網上。今年來自移動端的流量已經超過60%，而去年這個數字只有30%。
對於壹些專註於單壹業務的垂直網站來說，Jiji.com帶來了壹定的沖擊。楊浩湧會這樣嗎？逆向侵蝕？造成這種現象的原因可以歸結為兩點:壹是戰場不同，二是降維攻擊？Jiji.com在三四線城市的流量幾乎全部來自移動端，獲取用戶的成本低於壹些垂直網站。
？以招聘為例。他們每天大概有2萬到4萬份簡歷，而我們每天加10多萬份簡歷。原因之壹是我們關註基層工作者的需求，做好這些用戶的體驗是有價值的。？很多垂直網站的商業模式是收取會員費，把很多用戶擋在了門外。
楊浩湧認為，分類信息網站的平臺優勢和各分類互補合作的規模效應更加明顯。對於用戶來說，在博覽會上找工作會產生壹定程度的用戶粘性，然後租房、買房、生活服務等需求也會得到解決。？在Jiji.com今年的整體營收中，40%~50%來自招聘業務，全年招聘銷售額有望達到7 ~ 8億元。
100年前出現的1000多家分類信息網站，大部分已經消失，但楊浩湧卻因為壹種享受過程的心態而堅持了下來。越到後面越不是錢的問題？。
？賺的多，也就是壹房壹車，吃的好壹點，出去玩。？他說，？目的在於過程。創業過程中有各種各樣的問題，想辦法解決。我發現很多人都在用，覺得很有用，這又回到了我為什麽回國創業的初衷。？