作者： 趙永菊 (通識 甘肅平涼靜寧二期通識二班 )
多數學校的科組長並不能真正起到組織教師有效開展教研活動的作用，原因是多方面的。其壹，是因為科組長自己平時從沒有看重自己組長的身份，當然也就對當組長所擔負的責任認識不到位，他們通常會認為這畢竟不是什麽行政職務，不必太認真。其二，是因為多數科組長在教研活動中並不能發揮導向作用，有的是因為組長雖然有水平但不好意思發揮自己的能力，有的是因為組長自己實在缺乏教研能力。
如今，我們學校已營造了良好的工作氛圍，形成了“知危爭先、重學思辨”的風氣，目前，我們將致力於“打造壹支高素質的科組長隊伍”，並把該項工作作為學校教學管理的首要工作來開展，這也是提高學校辦學水平的先決條件。
壹、科組長要因時而“變”，以“變”應“變”，方能勝任工作
“變”主要包括下列兩點：“變”檢查者、督促者與指導者為“平等中的首席”；“變”傳統教研手段為現代復合型教研手段。
當前的課程改革不僅僅是教學思想的變革，還包括著教學內容、教學方式、教學手段與教學評價等方面的變革。實事求是地講，作為科組長，是與教師壹同“走”進課程改革的，也並不比壹線教師“高明”多少，甚至在某些方面還要“落後”壹些。而在傳統教學環境中積累的壹些教研“優勢”也蕩然無存，甚或“阻礙”課程改革的推進。因此，科組長不但要確立終身學習的意識，努力改善自己的知識結構，強化學科專業知識、信息技術知識的學習與掌握，不斷提高教學水平，還要轉變教研方式，由原先的檢查者、督促者與指導者“轉變”為“平等中的首席”。要做到這壹點，科組長首先就要“沈”入基層，“沈”入備課組，“沈”入教室，“蹲點式”參與年級組的教研活動，“下水式”投入課堂教學中，“朋友式”指導教師與學生。更為關鍵的，科組長還應發揮好“首席”的作用：反思教學思想是否與時俱進，反思教學內容是否落腳在學生的“最近發展區”，反思教學方式、手段是否改革創新，反思測試與評價是否關註了學生的全面發展，等等。而且要組織教師展開高效研討並提出有效的解決對策來。當然，這些“反思”與“研討”應該建立在充分尊重教師主體意識的基礎之上，才有利於推動科組教研的順利開展。
“變”傳統教研手段為現代復合型教研手段。“面對面”召開教研會議、組織集體備課等傳統教研手段有自身的優勢，但也存在諸如時間間隔大、指導缺乏個別化等問題。當前，制約課程改革順利推進的“瓶頸”就是如何提升教師專業化水平與駕馭文本教學的能力，而這些僅靠個人反思、同伴互助是遠遠不夠的，僅靠傳統教研手段來實施“專業引領”也是不夠的。科組長必須有效整合傳統教研手段的優勢與信息技術的優勢，努力創設數字化的教研環境，實施全天候教研引領。借助現代復合型教研手段實施專業引領，積極開展網絡教研，能夠彌補單壹傳統教研手段帶來的不足，提升教研效率，放大教研成果，有利於引導教師快速走向專業成熟。
二、教研活動的目標、宗旨和理念
目標：促進教師專業化發展，提高學生的綜合素質。
宗旨：在表現中體驗成功，在成功中感受快樂，在快樂中實現發展。
理念：自培、互動、***享
我們要以教學過程中面對的各種問題為對象，以教師作為研究主體，強調在理論指導下，在專業引領下的實踐研究。壹要註重解決實際問題，二要註重教學經驗的總結提煉，三要註重教師理論水平與實踐能力的提高。
真正源自教師實際需求的教師專業化發展的教研才是最具有活力的!
教研活動，本著讓老師提高的原則很重要。其實，每個老師都有上進心，缺乏的是有力的指導、支持，經常給老師提供壹些具體可行的新辦法會受歡迎的，大道理誰都明白，說多了，就厭煩了。
大家壹起討論，向優秀教師，向名家學習可以；以教研組為單位，大家互相說課，聽課，評課，效果也可以；再就是平時老師們可以把自己上課時的點滴體會記錄下來，定期交流也可以；聽課——評課——交流——反思——教研，教研活動與聽推門課相結合，及時掌握教師教學情況的第壹手信息也可以。
把自培、互動、***享作為校本教研的核心理念，把“開展自己的教研，發表自己的見解，解決自己的問題，改進自己的教學”作為教研目的，讓每壹位教師“把研究的東西做出來，把做著的東西說出來，把說出的東西再研究”，親身體驗“研——做——思——提升”這樣壹個循環往復、螺旋上升的過程。（見教研流程）
三、打造書香科組，營造學習氛圍。
科組長如果能夠氣定神閑地研究教育教學及管理問題，就壹定會帶動越來越多的教師做好教育教學研究工作。事實上也是如此，凡是教研風氣比較濃厚，教研活動真正抓出成效的學校，其管理者通常都能首先要求自己做好研究工作。這並不是說學校管理者個個都必須成為教研能手，關鍵是管理者必須是出於真誠，真正是要通過研究提高自己的管理水平，提高自己的教育教學能力，這樣做了就能使自己成為校內教研活動的最好帶動者，既提高了自己又促進了別人提高，利己利人。
在進行學習時，壹般可采取這樣的學習模式：讀書、學習→← 實踐、交流→← 反思、提升。科組長通過讀書學習，得到理論提高，能促進自己在實踐、交流中的研究、指導能力，能夠更有深度地對實踐進行反思，對經驗進行總結、提升。反過來，在實踐、反思中遇到的問題、困惑，又需要讀書、學習來解惑。從而形成這樣壹個循環的學習模式。科組長組織開展讀書、學習活動要做到以下“四多四少”：多鼓勵、少批駁；多反思、少專斷；多探討、少強加；多現實、少形式。
四、建設獨具特色的科組
語文科組：沙龍式教研 數學科組：網上教研
英語科組：中西結合式教研 綜合科組：團隊合作式教研
（英語教師的教研既是討論教學中的問題，研究教學的藝術，又是提高自我，加強口語訓練的過程。）
五、如何開展教研活動
1、目標協作式。這種形式的教研是指某壹個小組成員間密切協作，完成壹個教學專題的研究。小組成員間是積極配合的，既動腦、動口又動手；目標是較小而具體的，可以是設計壹個課例，討論壹個案例，或是解決教師教學中壹個困惑的問題。它的特點是教師向教師發出邀請，在科組長的組織和服務下，由教師主持，同伴與同伴座談、討論或觀摩等，大家積極思維，暢所欲言，說自己的認識，談自己的創意，***同配合，完成壹個課件制作或解決壹個問題等。所研討的問題都是來自教師親身實踐中，以教師熟悉的專業生活為原點，***同探索未知的知識，體驗***同的創造。小組教師都可以成為主角，人人成為主體，呈現出和諧協作的專業氛圍。
2、亮點展示式。這種教研形式多是指富有鮮明精彩亮點的觀摩教學活動，也可以是課例研討活動。在設計這種觀摩教學課時，通常是教研組與做課教師（骨幹教師）針對某個專題，突出某幾個亮點，***同研制、設計。大家的***同研制，壹般要歷經苦心智，勞筋骨、***同創意、***同感到滿意的設計過程，然後再與更多的教師***同觀摩、討論。課後討論是必不可少的環節，在有意造就的和諧、溫馨的氣氛裏，在科組長的激發引導下，讓上課教師說“自己的上課故事”，其他人饒有興趣地聆聽，體驗他講的感受，分享他的激動和快樂。壹般來說，這類課教學亮點較多，問題較少，討論主要說亮點，問題不是不說，另擇其他形式。亮點展示實際上是教師專業的高層次體驗，與同伴討論，大家對做課教師的專業勞動進行賞識、肯定，這是體驗的又壹次回放，使大家的體驗又達到壹個高潮。其他教師也不甘落後，都亮出自己的閃光點，壹幅幅動人和諧的氛圍畫面便會呈現在大家眼前。亮點展示能培養教師的成就感，使教師們產生幸福感，從而獲得職業信念。
3、舞臺主持式。這種教研形式是讓教師以自己選定的教研問題，親自主持本次教研活動，讓教師走到教研的臺前來。主持教研的教師（教困師）根據自己的實際困惑，選定題目，或列好提綱，以請柬的形式發給被邀請的教師，應邀教師把自己的見解或所提供的資料依時間安排表發往“專題周轉箱”（博客或郵箱）裏，主持教師取出資料，進行學習、掌握等整理後，約定時間、地點主持研討。這種形式的教研從迎合教師個體的需要出發，吸引教師們參與進來，研究問題，研究材料，都有研究行動，都給予陳述機會，解決問題不追求“標準答案”。內容就在實踐的面上，形式親切靈活。大家在同伴的主持下，平等對話，體驗專業生活，讓教師真正成為教研的主體。教師教研的自覺、主動參與，使教研活動富有實效性，學校的教學研究風氣也可以得到濃厚。
4、案例分析式。這種教研形式是給大家提供壹個或提供兩個相同相近的案例，激發並引導教師在討論過程中產生認知沖突，這樣教師能夠清晰的明辨壹個理念或壹種策略。為了能給大家創設壹個寬松、親切的心理環境，使大家知無不言，常見的具體形式例如有“我說案例”、 “兩課壹評”、“壹課多式”等，這些形式的特點是能引起教師的發言興趣，能讓教師聯系熟悉的教學提供更多的資料和經驗，使大家都多多地受益。
5、校際交流式。它是指兩所學校相互選派教師到對方學校參加教研活動。這種教研活動，壹般是甲校向乙校以校方的名義發出邀請，內容依據雙方實際需要協商而定，乙方教師應邀前來主持。不同思維的教師、不同學校、不同的地域風格的教學，易使教師開闊視野，打開思路。它在特點上仍然是易學好用，追求實效。雖然是外來學校的教師，但仍然是來自壹線的實踐或***同面臨的挑戰，是教師所需要的內容。外校教師的“獨特性”，教學的獨特“風味”，可使本校教師耳目壹新。所以，廣大教師從心理上更願意見識外校教師的思想或風格。中國有壹句大家都認可的話：“榜樣的力量是無窮的”，就是說別人能做好的事自己也能做好，別人在做的事自己也要做。請進來的教師能做好，本學校的教師就容易被調動被激發。實際上，兩所學校自發結成“友誼學校”、“連心學校”的做法，也大多屬教研上的交流，彼此皆有得意之獲。隨著這樣有實用價值的教研活動的常態化，不僅可以相互促進教研能力、提高教學水平，而且還增加了大家的友誼，促進***同發展。
六、抓住教師中的20%
國際上有壹種公認的企業法則，叫“馬特萊法則”，又稱80∶20法則。其中壹項主要內容是“80∶20管理法則”，企業將主要精力放在20％業務骨幹的管理上，抓企業發展的骨幹力量，再以20％的少數帶動80％的多數，以提高企業效率。
80∶20法則對科組管理也是適用的，在壹所學校，真正擅長搞教研活動的教師，也只是占教師總數的20%左右，科組長重點抓好這20%的教研骨幹分子，支持他們鼓勵他們，既能促進他們深入開展教研活動，又能帶動80%的教師投入到教研活動中來。
科組長必須要處理好20%與80%的關系，要創造良好的環境，有利於20%的教研骨幹分子搞好教研工作，同時又要註意不能讓20%與80%對立起來，如果只讓20%的骨幹分子幹，而讓80%的教師站在壹邊做旁觀者，則會帶來消極的後果，不利於從整體上提高科組的教研水平和教育教學質量。良好的教研工作環境應該是開放性的，不僅能夠保證20%的教研骨幹分子專心從事教研工作，而且對80%的教師充滿了吸引力，讓教師真正體會到，教研活動有利於提高自己的教育教學水平。
教研活動必須堅持科學精神，必須真正服從和服務於教育教學，離開了教育教學實踐，教研活動就成為無本之木、無源之水。教育教學中存在的問題才是教研的真正出發點，教師對自己教育教學中存在的問題進行研究才是最有價值的。
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