由於工作的關系,筆者總是東奔西跑。在很多時候,因為時間關系,我會去吃肯德基。每次吃肯德基,都會發現肯德基各個連鎖店的餐食味道、份量非常接近。食品能夠在全國連鎖店中保持壹致的味道,不由地讓筆者對肯德基佩服起來。
筆者上網查了壹下,發現大家經常吃的肯德基薯條的做法非常簡單,只需幾個標準的流程:
1. 將薯條從冷藏庫中取出,輕搖兩下裝滿薯條的包裝袋,以防其粘連,並晃掉上面多余的冰碴;
2. 將炸籃沁油後取出;
3. 將薯條倒入炸籃,大概1/2 或者3/4的位置;
4. 將炸籃放入炸鍋並按下炸鍋上的薯條鍵;
5. 倒計時結束後,鍋會發出嗡鳴的響聲,再次按下薯條鍵;
6. 控油3秒後將炸好的薯條倒入薯條站;
7. 倒U字型撒鹽3次,並將薯條打散,即可銷售了。
這讓我想起項目實施工作來。如果項目實施工作也能做到像肯德基做食品那樣按照精細的流程標準來做,項目實施的失敗率就能大幅下降。
流程缺乏之困
ERP實施是壹項非常復雜的工程,壹步走錯就有可能導致項目失控;如果壹錯再錯,就可能導致項目永遠等不到上線的那壹天。從這個角度來看,我們非常有必要關註ERP項目實施本身的流程。只有按照壹定的套路去實施ERP,才可能盡可能少犯錯誤,進而推動項目的成功上線。
如果站在壹家ERP軟件供應商的生存和發展角度來看,ERP項目實施流程管理同樣不容忽視。在中國已經有壹批ERP軟件供應商在某些行業或者特定領域具有很強的競爭力,而且這些公司的核心成員在他們所在的領域算得上是專家。但是在經營了十多年後,這些行業軟件公司仍然是“三五個人,十來條槍”的軟件作坊。筆者認為,這其中有兩個關鍵因素:壹是他們的銷售拓展工作不利,二是他們的項目實施能力不足。在這裏,我們著重強調他們的項目實施能力不足問題。
N企業擁有幾十家專賣店,之前已經用過壹套服裝行業管理軟件。但是這家軟件供應商不能提供基本的客戶服務,N企業提出的需求,幾乎得不到相應。N企業希望換壹家供應商來為他們提供服務,並增加系統功能,從而在三五年內不用再為系統問題頭疼。在這種背景下,這個N企業找到了S公司。
由於對S公司來說,N企業的項目規模並不大,所以他們就派壹個實施顧問帶著壹個實習生去做該項目。值得壹提的是,這個顧問入行才不到3個月時間,之前只是跟著公司的同事做過壹些分銷項目的實施。這次S公司人手緊缺,只好派他來實施N公司的項目了。
但是事實上,這個實施顧問根本不了解分銷系統的實施該從哪裏開始做,每壹步都該做些什麽。當時他只是想能把系統安裝起來,把客戶的數據錄入系統,再簡單培訓壹下用戶就可以了。
N公司曾經用過IT系統,所以對業務流程、管理分析目標、操作便捷性都有自己的要求,這更是加大了實施顧問的工作難度。由於對項目實施流程的了解實在有限,在客戶現場抓瞎了壹個多月之後,實施顧問還沒有做過任何的客戶業務流程調研,項目實施主計劃也沒有做出來。最後,這個項目以客戶要求退款而告終。
這個案例其實比較常見。壹些軟件公司因為規模有限、人員不足,在項目工期緊張的情況下就直接讓培訓不足的新人做項目。這樣的項目從壹開始就預示著失敗的結果。再加上非核心員工的人員流動率高,更是加大了這類項目的失敗率。對軟件供應商來說,采用這種做項目的方式無異於自殺。項目實施不成功,收不到款,公司就沒有資金去支撐研發、實施與服務,公司不能發展起來是意料之中的事情。
如果能夠建立壹個軟件項目實施流程並進行規範,情況就完全不壹樣了。事實上,已經有很多軟件企業都在做這個事情,而且很多企業都有了自己的軟件實施方法論。在給客戶提交解決方案時,他們往往都會提到軟件實施方法論。但是在實施過程中,基本上是每個工程師都是按照自己的方式去實施,而沒有遵從這個方法論,導致項目實施效果參差不齊。
流程要細化
這就是為什麽我們的軟件企業要向肯德基學習的原因。筆者認為,肯德基能在全球成功經營的壹個關鍵因素,是把簡單的事情再細化,然後固化,甚至工具化,讓味道這麽玄乎的東西都可以做到全球統壹標準。
也許有人會說炸薯條多簡單呀,ERP項目實施可是件非常復雜的事情,這兩件事情根本沒有可比性。在做過很多ERP項目實施工作之後,筆者逐漸發現,越復雜的工作越要講究方法,要在方法中進行細化、標準化。如果按照人為的習慣來做ERP項目實施工作,項目是不可能成功的。
筆者曾經仔細研究過某行業軟件公司的項目實施方法論,發現他們的方法論只包含以下幾個文檔:項目整體實施方案、項目小組人員構成、實施主計劃、服務器配置方案、數據收集表、項目實施交接單。除此以外就再也沒有其他內容了。
筆者不禁要問,他們項目管理制度在哪裏,項目周計劃與進度匯報在哪裏,項目溝通會議紀要在哪裏,項目目標與項目啟動會在哪裏,客戶的業務流程調研與流程改進建議在哪裏。這些關鍵的內容在方法論中都沒有體現,需要實施顧問自由發揮。這樣壹來,項目實施的不確定性就太大了,失控的可能性也很大。
所以,國內的這些行業軟件公司和ERP實施顧問都應該關註ERP項目實施的流程是否清晰,是否已經形成了文檔資料,是否已經形成了壹套在項目實施時可以參照的標準,這個標準是否隨著項目實施經驗的積累而進行持續改進,這套標準是否可以讓新人盡快勝任ERP項目實施工作。如果每個實施顧問在經過這壹套標準的培訓之後,都可以像肯德基炸薯條壹樣,“只要按照這個操作規程來操作,使用同樣的原料、設備加工出來味道壹樣的食品,”那麽他們的實施方法論就是比較合理的。
筆者認為,只有將ERP項目實施流程標準化問題解決之後,小軟件公司才有可能由小做大,成長起來。因為這樣做,就能夠加快公司內部的知識傳遞速度,縮短人員的培養周期,提高項目實施的成功率。這樣,企業才能夠提高實施顧問的人均單產。因為這樣做,就能夠加快公司內部的知識傳遞速度,縮短人員的培養周期,提高項目實施的成功率。這樣,企業才能夠提高實施顧問的人均單產。