目前麥當勞的股價約為204美元，總市值約為6543.8+056億美元。
百勝的股價。Brands僅為110美元左右，總市值僅為350億美元左右，相當於麥當勞的股價約為百勝的兩倍！其市值約為百勝的4.5倍。
至於麥當勞的市值高於百盛餐飲集團，這很正常，因為麥當勞在規模和利潤方面比肯德基更有優勢。
事實上，從市盈率的角度來看，麥當勞和百勝的市盈率！Brands類似。麥當勞的市盈率約為27.6倍，而百勝！品牌約占25.5%。它們之間的差距並不是很大，因此可以看出市場對兩者的估值邏輯是相似的。
麥當勞的總市值比百勝高得多！因為它的規模遠高於百勝。我們只要簡單對比壹些數據就能看出來。
1.商店數量。截至目前，麥當勞在全球擁有超過3.5萬家門店，而肯德基在全球僅擁有約1.8萬家門店。
2.營業收入和凈利潤。2018麥當勞21025億美元，凈利潤59.23億美元；百勝集團的營業收入為56.88億美元，凈利潤為654.38美元+0.542億美元。它相當於麥當勞營業收入約為百勝的3.7倍！品牌，其凈利潤約為百勝的3.85倍。品牌。
3.肯德基在中國的業務是獨立的。中國是麥當勞和肯德基最重要的市場。
但是從2016開始，百勝！中國是從百勝開始的。分拆後，Brands於201110+1在紐約證券交易所獨立上市。它擁有肯德基、必勝客和塔可鐘在中國市場的獨家運營和授權經營權，並完全擁有東方既白和小肥羊的連鎖餐廳。
根據百勝集團的年報數據。中國2018年百勝集團的收入！中國在2018年達到84.2億美元，折合人民幣約560億元。凈利潤為7.08億美元。這意味著百勝的營業額。中國比整個百勝高多了！集團在世界其他地區的業務，這對百勝集團的整體營業收入仍有很大影響。餐飲集團。
因此，目前百勝之間的差距很大。品牌在營業收入和利潤規模方面與麥當勞相當，因此市值存在差距是可以理解的。
目前，無論是麥當勞還是肯德基，它們基本上都采用直營和加盟的模式。但是，麥當勞在加盟模式的發展上明顯優於肯德基。目前，麥當勞很大壹部分收入來自租金，加盟店已成為麥當勞的主要收入來源。
對於麥當勞來說，加盟店基本上是壹項穩定的業務。麥當勞只提供品牌和培訓支持，然後麥當勞會在招商之前選擇自己的地址。麥當勞在選址方面非常狠毒，他們的眼光會非常長遠。壹般他們會和業主估價二三十年的合同，這樣他們在招商加盟後可以從中賺取可觀的租金差價。此外，加盟商每年必須向麥當勞支付壹定的授權費，授權費壹般為營業額的4.5%左右，因此麥當勞每年可以從這些加盟商那裏賺取可觀的利潤。
例如，在2016年，麥當勞的整體收入為246億美元，其中直營店收入為153億美元，特許經營收入為93億美元。在93億美元的特許經營營業額中，租金為61億美元，許可費為31億美元，其余1%為押金。此外，2016年麥當勞直營店的營業利潤僅為約26億美元，而加盟店的利潤達到76億美元，這相當於麥當勞約3/4的利潤來自加盟店。
正因如此，麥當勞每年的營業收入和利潤都非常可觀，每股收益也遠高於百勝！
例如，在2019年第壹季度，百勝集團的每股收益。Brands約為0.85美元，而麥當勞的每股收益達到65438美元+0.74美元，相當於肯德基的兩倍左右。
基於各種因素，麥當勞目前比肯德基更有優勢，因此更容易得到投資者的認可。所以股價高於百勝是合理的。而且市值比百勝高很多。
麥當勞（股票代碼MCD），周五收盤價為204.26美元，總股本為7.64億股，總市值為1559.64億。2018年，麥當勞全球營收為21025億元，凈利潤為59.24億美元。
上周五，肯德基的母公司百勝集團的收盤價為110.27美元，總股本為3.06億美元，總市值為337.4億元人民幣。2018年總收入56.88億元，凈利潤1.542億元。
因此，數據可以說明壹切。無論是開店數量、全球覆蓋範圍、營業總收入和營業凈利潤，麥當勞都大幅領先於肯德基母公司百勝餐飲集團。品牌，更不用說必勝客和塔可鐘等其他品牌了。因此，麥當勞的市值是肯德基的幾倍也就不足為奇了。
在中國，肯德基是第壹個進入的外國快餐品牌。目前，它在中國經營著6000家餐廳，而麥當勞目前在中國只有2500家餐廳。在中國商界，他們之間仍有很大的差異。
最後，麥當勞中國現在出售給中信集團控股，肯德基中國的部分股權出售給“馬雲爸爸”。
首先，要回答這個問題，我們先從宏觀資本市場的日常操作來關註。
2016年，麥當勞的營業額和利潤分別達到254.13億和45.29億美元，在2016年世界500強中排名第420位，而肯德基未能進入世界500強名單。風靡全球的兩大快餐巨頭總是壹起營業。為什麽麥當勞比肯德基更賺錢？讓我們來探索其中的奧秘。
1.銷售不僅僅是壹種產品，而是壹種生活方式。
在很多人眼裏，麥當勞和肯德基是美食快餐，是垃圾食品，不健康，尤其是在中國。然而，麥當勞銷售的不僅僅是快餐、薯條、漢堡和炸雞，而是壹種美式生活方式，這使得產品更有價值和內涵，並使更多的消費者願意為這種快樂、有趣、方便和輕松的氛圍和文化買單，但肯德基沒有明確提出這壹點。
2.爆炸到極致
薯條和漢堡的麥當勞代表選擇更多，愛更多，賣得更多。薯條分為大、中、小三種規格，搭配番茄醬包裝成為升級版爆款，讓消費者有更多不同的選擇。
麥當勞有11種漢堡，漢堡的單價從7.5元到21元不等。購買漢堡的消費者通常會購買飲料，這也可以帶動其他單品的銷售。
在1962年，麥當勞賣了100億個漢堡包，在2002年賣了100億個漢堡包。漢堡包的銷售發揮了重要作用。
肯德基的代表性炸雞只有四種選擇:新奧爾良烤翅、辣雞翅、吮指原味雞塊和脆皮雞。與麥當勞的兩款爆品相比，十余款選擇要弱很多。炸雞單價只有11元和11.5元，所以爆品客單價低，選擇少，銷量低。
3.讓消費者感受到實惠和便捷的營銷。
在營銷方面，麥當勞做得比肯德基好。麥當勞多次開展單品營銷活動，比如薯條買壹送壹，比直接打五折要好。如果壹個人吃不了兩份薯條，他肯定會邀請朋友，這相當於消費者免費為麥當勞做廣告，成為兩個人或更多人的消費。消費者壹般不會只買薯條，還會點飲料、漢堡、炸雞等。，這是5折直接帶動的客流和消費所看不見的。針對漢堡推出了壹系列優惠活動，如限時10元享原價20元巨無霸漢堡、3元買8元派、12元買大雞排等。
在套餐方面，它豐富多樣，有更多的選擇。還有麥趣雞盒、三人套餐、五人套餐等套餐活動，牢牢鎖定了朋友、家人等兩人至多人群體的消費。
在支付寶服務窗口，麥當勞每周都會有新的營銷活動，免費獲得豐盛早餐，培養消費者在麥當勞吃早餐的習慣，發送甜點折扣券、單品優惠活動、優惠套餐等活動，吸引更多消費者經常消費。
漢堡、飲料和帶飲料的雞排17元的晚餐套餐營銷活動培養了消費者來麥當勞吃午餐和晚餐的習慣，減少了消費者在面對眾多美味食品時的復雜和猶豫選擇，給了他們壹個簡單方便的選擇。
麥當勞真正給消費者帶來了實惠和便利，同時培養了消費者的美式生活方式和飲食習慣，使消費者愛上了美式生活方式，並使消費者通過口碑帶動更多的乘客，帶動了客單價和營業額。
相比之下，肯德基針對爆款的營銷活動相對較少。它推出了豐富多彩的小吃套餐，包括29元的薯條、雞塊、辣雞翅和魷魚。營銷活動更多地針對全家桶和缺乏單品。該套餐僅適用於全家桶套餐。
肯德基選擇了年輕人喜歡的明星鹿晗作為目標消費群體的代言人，並在電視上投放了許多廣告，但在消費者的實際福利方面做得不如麥當勞。
4.細節反映優勢
在操作方面，麥當勞從2015開始引入收銀和取餐分離的方法，提高了點餐和取餐的時間，備餐人員可以第壹時間了解點餐信息。隨後，面對高峰期集菜區巨大的排隊壓力，他們改為取號叫號的方式。消費者點餐後尋找空位等待顯示屏叫號取餐，分解了取餐區的排隊壓力，提高了效率，節省了消費者的時間，提高了消費者滿意度。
然而，肯德基壹直采用為消費者點餐的方式，然後為下壹位消費者點餐。兩者在運營上的細微差別帶來了不同的收益，麥當勞單店接待消費者的能力得到了極大的提升。同級別中，麥當勞的單店營業額更高。
隨著時間的推移，從單店到區域再到大區域，差距逐漸拉大，不知不覺中，兩者在資本市場眼中已漸行漸遠。
麥當勞年收入的50%來自房地產租金，40%來自品牌授權，65，438+00%來自餐廳運營。現在麥當勞覆蓋了世界上最豪華的商業區。買賣熱門店鋪，收取高額加盟店租金。在全球3.6萬家麥當勞門店中，45%的土地是直接擁有的，70%的門店是租賃的。麥當勞在全球100多個國家和地區的最繁華的黃金地段擁有數萬處房產。
麥當勞的房地產商業模式是由其首席財務官哈裏·索內伯恩在20世紀50年代創建的。1956年，他創立了麥當勞特許經營房地產公司，目標是在交通便利的地方購買廉價商店並逐步改善它們，最終形成了麥當勞的特許經營概念。
肯德基和麥當勞的距離。也許只是那幾萬塊的房產。
肯德基在中國比麥當勞更受歡迎的原因與它們的成分和國民的饑餓基因有直接關系。肯德基直接咬肉，感覺真的不虧。麥當勞大多以肉末的形式出現，而“肉末”中能涉及到的東西，中國人心裏最清楚，可以說是剩菜剩飯。就算口碑好，咬肉還是實用的。“出門不要吃帶餡的東西”——這明顯是被騙了。
因為妳只看到中國的肯德基和麥當勞是平等的。在美國，肯德基純粹是垃圾，門店數量不到麥當勞的十分之壹，而且裝修簡陋，品種少，格調低。
他們只是在中國做幾乎所有的事情，在美國根本看不到肯德基，好嗎？
吃壹周肯德基會吐，麥當勞還能吃壹周。味道不錯。
麥當勞是壹家房地產公司。
問這個問題的人可能沒有出過國。