此次《組織行為學》課程，任老師推薦了《鼎泰豐自述：有溫度的完美》，從這本書中我看到了鼎泰豐如何從零到壹，打造世界級餐飲品牌並塑造出“有溫度的完美”這種有優良的組織文化的全歷程。因此，本文希望能結合史蒂芬羅賓斯《組織行為學》中組織文化章節的理論框架，以鼎泰豐為案例，理論結合實際，梳理如何塑造優良的組織文化。
每個組織都有自己的組織文化,而取決於其強度,組織文化能夠對組織成員的態度和行為產生顯著影響。《組織行為學》中提出，組織文化( organizational culture)指的是組織成員***享的壹套能夠將本組織與其他組織區分開來的意義體系。組織文化，簡單點來說，就是組織成員***同認為這個組織有哪些特征。例如華為的組織文化是奮鬥精神、而騰訊的組織文化是自由包容。接下來將系統闡述，鼎泰豐有何種企業文化、如何塑造此種文化。
壹、鼎泰豐的企業文化
在《有溫度的完美》這本書中，主角鼎泰豐（Din Tai Fung）是享譽世界的臺灣小籠包專賣店，1972年成立於臺灣，幾十年間，它走過了從創立品牌到蓬勃發展的輝煌歷程，先後在日本、美國、香港、新加坡、上海、深圳、無錫等地均開有分店。1993年鼎泰豐餐廳被美國紐約時報評選為“世界十大美食餐廳之壹”，在香港贏得連續米其林壹星榮譽。很多國內外遊客到臺灣必到鼎泰豐，只為感受美味和服務。
鼎泰豐和海底撈壹樣，均已極致服務著稱。這本書由海底撈董事長張勇作序，海底撈於1994年成立，在企業成長過程中，張勇曾先後走訪歐美，考察市場，向國際大型餐飲企業學習，其中學習對象就包括了鼎泰豐。
極致的服務需要由擁有極致服務精神的員工提供，近年來研究海底撈服務的不勝枚舉，事實上，在中餐餐飲業壹開始打造極致服務的應該是鼎泰豐。《有溫度的完美》這本書中詮釋的鼎泰豐的文化，我認為就是溫度和完美兩個詞，這兩個詞鑄就了員工極致的服務精神。
首先鼎泰豐要求以精密制造業的水平來制造菜品，如：雞湯加熱要以溫度計測量，確認達85℃；醬醋蘸料比為1︰3；小籠包劑子5克、搟皮直徑6.5厘米、內餡16克、黃金比例18褶等等。鼎泰豐以此保證每個地區提供的食物都是壹個品質，並且是壹樣的高品質，創出了“全球第壹包”的世界品牌。這壹點足以看出鼎泰豐追求完美的文化。
其次鼎泰豐對員工有溫度，薪資與獎金超出業界高標許多，店長年薪更有200多萬元新臺幣，晉升空間無上限；培養人才的專業，更開啟他們的國際視野，在鼎泰豐，常有機會外派到海外各地分店交流；鼎泰豐照顧員工的身體健康成立專為員工心理咨詢服務的樂活師部門。這些舉措在傳統的餐飲行業都是很難看到的，而鼎泰豐開創了這樣的先河。對員工有溫度，員工自然願意全身心投入到工作中，帶著微笑為顧客提供細致、溫暖的服務。
由於國內鼎泰豐的店不是特別多，很多人包括我自己壹開始對於鼎泰豐感觸不深，對海底撈的服務倒是印象深刻。海底撈式服務文化，可以在鼎泰豐的這本書裏找到原型。這樣的文化，將鼎泰豐和海底撈將無數大小餐飲門店區分開來，形成了獨樹壹幟的口碑和品牌。這樣的文化，我相信千千萬萬家的店也想模仿想超越，但是為何真正做到的卻寥寥無幾呢？
二、如何塑造“有溫度的完美”組織文化
《組織行為學》書籍中指出，組織文化不是憑空產生的，組織當前的慣例、傳統、做事的壹般方式,在很大程度上取決於過去的實踐以及這些實踐的成功程度。這使得我們找到了組織文化的源頭:該組織的創始人。組織創始人對組織的早期文化影響巨大。沒有以前的習慣做法和思想意識的束縛,他們為組織應該做的事情勾畫了壹幅願景規劃,而且因為新建組織通常規模較小,所以非常有利於創始人把該願景灌輸給所有的組織成員。
組織文化的形成有三種途徑。第壹,創始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受壹致的人員;第二,他們把自己的思維方式和感受方式灌輸給員工並使其社會化;第三,創始人的行為會鼓勵員工認同這些信念、價值觀和假設,並進壹步內化為自己的想法和感受。當組織獲得成功時,創始人的人格特點會根植於組織文化之中。
最近比較火的創始人對企業文化影響的討論，估計就是任正非總對華為的影響了。虎嗅壹篇文章“任正非：華為的舵手”，足可以看出任總對華為的影響，沒有任總，也就沒有華為的今天。任總軍人出身和對事業的追求成就了華為的狼性文化，對知識的渴求成就了高研發投入知識密集的文化、對成果的***享成就了員工薪酬難有匹敵的文化。今年壹向低調的任總開始頻繁面見媒體，各種報道層出不窮，可以看出華為已經走過了狼性文化、全面引進西方企業先進理念兩個階段，目前正進入第三個階段，即要使自己成為具有兼容、包容性文化的全球壹體化公司。
而鼎泰豐文化的源頭，則是創始人楊紀華。鼎泰豐完美又有溫度的文化是由楊紀華壹手打造出來的。下述三點充分ch
1、創始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受壹致的人員
組織的甄選過程有著明確的目標:識別並雇用那些有知識、技能和能力來成功開展工作的人。通常,能夠滿足某個工作需要的求職者肯定不止壹位。決策者對求職者與本組織的匹配程度的判斷會顯著影響哪位求職者最終被雇用。
和華為當時偏愛招農村的孩子，以秉承奮鬥者精神壹樣，鼎泰豐對找人也有苛刻的要求。鼎泰豐的招聘展臺前總是人滿為患，錄取比大概5%左右。楊紀華要求，在鼎泰豐的面試中，除了面試人格特征、專長、經歷以外，還會有壹項撿豆子的測驗，給應聘者壹盤混合幾種不同豆類的盤子，要求應聘者在壹分鐘之內盡力用筷子將不同豆類分類出來。這個測驗是為了測出應聘者的穩定性特質，餐飲行業很多需要長達幾小時的重復單調工作，需要員工有耐心、有恒心做好這種類型的工作。
2、把自己的思維方式和感受方式灌輸給員工並使其社會化
楊紀華自己是個不折不扣的工作狂，全年365天無休、最大的興趣就是巡店。鼎泰豐的員工也非常拼，即使是外場的員工，也會在工作上傾註很多心力。他要求每壹道菜品都有SOP，要求每壹個操作人員都有壹種科學精神，電子秤、溫度計、鹽度計、計時器都是後廚最常見的基本工具，最終都是為了確保出品的壹致性。在實際工作中他更是對這些細節極其看中。
（1）對品質的極致追求：楊紀華接手鼎泰豐的時候只是壹家小吃店，但那時楊紀華就秉承著極致品質的精神，做小籠包，也要做到最好吃、最細致。要凸顯小籠包滋味，調味蘸醬也要講究，醬醋壹比三的黃金比例。現在在鼎泰豐，秉承的更是精確料理，楊紀華要求每壹只蝦仁都需要過電子秤，依據重要大小來分類成炒飯、絲瓜蝦仁小籠包、燒賣、蝦餃、煎餃和餛飩等不同產品用途，最後，還有專人再次進行把關，挑出如沙筋沒去幹凈、外觀大小明顯與同盆差異的不良品。
（2）對服務的極致追求：對產品品質的追求也延伸到服務上，楊紀華曾在高雄店碰到壹位客人，向他反應擦完桌子後，桌面仍是濕的，於是便開始檢討抹布該如何擰，才會幹濕適中。接著要所有分店上傳折好的抹布，比壹比誰折得最好。之後楊紀華規定，抹布必須折成像軍人棉被般方正，四個角要對齊，LOGO也不能露在外面。楊紀華對於品質和服務的極致要求，不斷傳達給員工，從而塑造了這樣壹種極致的文化。
3、創始人的行為會鼓勵員工認同這些信念、價值觀和假設,並進壹步內化為自己的想法和感受
許多人力資源管理活動,都會進壹步強化組織文化。組織的員工甄選程序、績效評估標準、培訓和開發活動以及晉升程序可以確保組織雇用的是符合這種文化的員工,獎勵的是支持和擁護這種文化的員工,而那些質疑組織文化的員工則會受到懲罰(甚至被解雇)。
在臺灣壹項調研中，發現網友最推崇的“好老板”第壹名，就是鼎泰豐的董事長楊紀華。他壹直踐行：只有快樂的員工，才有滿意的顧客。為了讓員工幹的快樂、增強幸福感，他帶領的鼎泰豐采取了很多措施。
（1）鼎泰豐薪資與獎金超出業界高標準許多
外場服務員起薪三萬九到四萬三千元（臺幣）如果加上績效獎金、語言獎金、禮貌獎金、救人將近、紅利獎金等。月薪輕松破五萬元（臺幣），店長年薪更有兩百多萬元（臺幣）。以2013年為例，加上員工獎金與分紅，人力成本占比52%。?
（2）極為重視員工的晉升頻率與職業發展
當企業都強調扁平化組織時，鼎泰豐反而是創造更多職級，朝向層級式組織。最主要的目的是讓員工的職業發展清晰可見，每年都有向上進步、升遷加薪的 機會 。以餐飲組為例 ：從見習員開始，依序往上分為專員、高級專員、副組長、組長，再上去為副主任、主任、見習及副經理、副經理與經理。公司定期舉辦升遷考試，每升壹級就會加薪。楊紀華本人會親自查看下屬晉升情況，如果有某位員工未出現在晉升列表中，他甚至會親自過問“為何這位員工還不晉升”。
（3）做好員工關懷
服務業很耗體力，公司堅持員工要午睡，下午才有精神做好服務。每家店都有可以躺著午睡、有腿部按摩機的員工休息室，還會請按摩師來為員工按摩。遇到學校連續放假的日子，會開放四樓會議室，員工可以帶孩子到這裏做功課。店裏提供午晚飯，員工不用掛心在家的孩子，能夠安心上班。
三、總結
《有溫度的完美》壹書中，通過豐富翔實的案例，闡述“有溫度”象征人性與彈性，“完美”象征精確與精進。“有溫度的完美”代表了鼎泰豐的產品和服務，也代表了楊紀華以及每壹位鼎泰豐員工的精神與文化傳承。總的來說，鼎泰豐最初的組織文化源於本組織創建者楊紀華所持的經營理念,而隨著組織的成長,該文化顯著影響組織的甄選標準。楊紀華所代表的高層管理者行為確定組織的總體氛圍,包括哪些行為可以接受,哪些行為不可以接受。鼎泰豐在全球的每壹家店，都有總部“原汁原味”的種子隊伍赴當地傳承與紮根，將鼎泰豐總部的文化復制傳承，塑造了鼎泰豐的傳奇。
創始人對企業文化影響巨大，而每壹個團隊領導者則是這個團隊文化的塑造者，每壹位管理者都需要思考，期望團隊有什麽樣的***同價值觀，並身體力行踐行此種價值觀，在人才選拔、人力資源管理等各方面鼓勵此種價值觀，打造符合團隊發展目標的文化。