肯德基是美國著名的快餐連鎖企業。該企業於1987年在中國建立首家西式快餐廳。此後，肯德基在中國的發展速度壹直很快，尤其是從1996~2000年，4年時間增加了300家餐廳。
進入中國飲食市場的肯德基及另壹家知名快餐連鎖企業麥當勞，以其鮮明的特色，優美、簡潔的環境，按標準化制作的食品，熱情、周到的服務，吸引了大批國人，尤其是青少年前來就餐，每壹個新開業的快餐廳都可以用賓客盈門來描述。它們這種全新的業態形式以及所獲得的豐厚利潤，大大刺激了中國傳統的飲食業。壹些國內的餐飲企業紛紛搞起快餐連鎖，欲與其壹較短長，上海的"榮華雞"即是其中之壹。
在肯德基於20世紀90年代初進入上海以後，上海的新亞集團搞了壹個"榮華雞"跟它對抗。說做雞嘛，中國人從來就會做，用不著妳美國人來教我們怎麽做雞。榮華雞的老總口袋裏揣了壹個懷表，到肯德基去排隊買雞，看他們怎麽炸。看他們放進去以後，到15秒往左邊翻了壹下，到第24秒往右邊翻了壹下，最後再翻過來壹下；就這麽掐著秒表，看它的油炸時間，估計它的油溫。老總回來後，自己配制了幾種調料，做了油炸雞，當時是榮華雞的壹個產品：上面壹個雞腿，有國人比較喜歡吃的羅宋湯，還有壹個上海人最喜歡吃的鹹菜炒毛豆和壹個酸辣菜。從口味來說，絕對適合中國人的口味，價格也比肯德基要便宜。
這樣，上海榮華雞快餐公司便於1991年12月28日成立了。剛成立的兩年內，公司最高日營業額11.9萬元，月平均營業額達150萬元，兩年累計營業額達1500萬元，職工兩年內發展到近300人，收到表揚信8.5萬封，堪稱"中國第壹餐"。
榮華雞快餐堅持"弘揚國貨，大力發展祖國烹飪文化，與美國肯德基家鄉雞進行友好競爭，逐步提高發展自己"為目的，並以"規模經營、科學管理、立足本市，面向全國，走向世界"為宗旨。榮華雞在上海、全國乃至世界聲譽日隆，有口皆碑。當時，有19個新聞單位、43篇文章高度贊揚了榮華雞敢於競爭、勇於開拓的精神面貌。北京、天津、深圳等24個省市地區紛紛向榮華雞發出邀請，歡迎"榮華雞"落戶他鄉。新加坡、捷克等外商也要求"榮華雞"飛出國門，把中華民族的烹飪文化在異國他鄉開花結果。1994年，榮華雞在北京開了第壹家分店，並聲稱："肯德基開到哪，我就開到哪！"
○榮華雞敗走麥城
當榮華雞揚起挑戰"肯德雞"大旗之時，壹時間門庭若市，效益最好的黃浦店，壹年就有300多萬的利潤。北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字"榮華雞"的分店。在壹些地段，榮華雞的生意的確超過了洋雞，讓中式快餐著實揚眉吐氣了壹番。可是，隨著時光的慢慢推移，"榮華雞"在與肯德基的較量中逐漸落入下風，到了2000年，隨著"榮華雞"快餐店從北京安定門撤出，"榮華雞"為期6年的闖蕩京城的生涯，劃上了壹個不太圓滿的句號，在與肯德基的大戰中落荒而逃。
相反，與榮華雞宣布撤出北京形成顯明對比的是，2000年當年，肯德基在中國的23個新的城市裏就新增開了85家連鎖店，並在北京正式宣布當年其在中國的連鎖店第壹次突破400家。雄心勃勃的肯德基在中國發展的速度甚至超過了實力雄厚的麥當勞。正是這樣，肯德基在全球每年有超過壹半的利潤來自中國。《亞洲周刊》2000年4月刊登了世界著名調研公司AC尼爾森公司在中國30個城市所做的壹份調查，在"顧客最常惠顧"的國際品牌中，肯德基排名第壹，超過了可口可樂等品牌。有統計顯示，２００１年，它在中國大陸的營業額接近４０億元人民幣，而它在全球的營業額更是驚人地達到了２２０億美元，居世界餐飲業之首。
在競爭越來越激烈的國內餐飲市場，想和洋快餐壹較短長的中國餐飲企業何止"榮華雞"？繼"榮華雞"之後，又有紅高粱叫板麥當勞，並壹鼓作氣10個月便紅遍全國；接著便是"馬蘭拉面壹拉壹大片"的壯舉。可以說，自洋快餐進入國門後，中式快餐與洋快餐的較量就從未停止過，但總體說來，中式快餐始終沒能對洋快餐的市場份額形成有效的沖擊。
中國作為壹個泱泱的烹飪大國，有著幾千年美食文化的傳統；而且中式快餐能為當地百姓提供更符合大多數消費者飲食習慣的食品和服務，本應該在市場競爭中占據上風，可十幾年下來，洋快餐穩紮穩打，占據了快餐業越來越多的市場份額。為什麽在快餐的打拼中，我們卻屢屢以失敗告終呢？
按照常規思維，快餐的三大要素不外乎方便、美味和便宜的價格。我認為，在這三點上，榮華雞以及其他國產的以雞為原料的食品並不遜於洋快餐，但為什麽在實際競爭中"土雞"幹不過"洋雞"呢？
依我看來，漢堡、炸雞雖未必是"垃圾食品"，但味道也不過稀松平常，尚不足與我博大精深的中華美食相提並論；從價格上來說，榮華雞比肯德基要便宜；而方便呢？如果僅考慮吃飽而不考慮其他因素，也沒什麽太大的差別。那麽，肯德基、麥當勞到底施了什麽魔法，讓我們這些對其食物本身並不看好的中國人隔三差五地進去坐坐？
在分析榮華雞在與肯德基大戰中敗走麥城的原因時，曾有各種各樣的說法，但我認為，包括榮華雞在內的中式快餐與洋快餐較量落於下風的根本原因，在於細節。
先讓我們看壹看作為榮華雞上屬機構的新亞集團的說法。
榮華雞失敗以後，創立榮華雞的新亞集團的領導層對經營方式、競爭優勢進行了壹番反思。他們發現，說到競爭優勢，產品只是壹個表面現象，在產品背後有很多深層的管理方面的東西。
上海新亞集團是上海旅館業、餐飲業中最大的集團。集團內的國家級的廚師大概有幾百名；要說產品開發能力，吃的口味，肯德基絕對比不過它，但是存在的問題在哪裏？問題在於這些名師。這些名廚都是手工化操作，教徒弟沒辦法標準化。壹個廚師如果昨天晚上多喝了壹口酒，今天的口味可能不壹樣；今天早晨如果多吃了壹點鹹菜，與昨天的口感又不壹樣。所以，每天燒出來的口味是不壹樣的；教出來的徒弟也不壹樣。因而，食品就沒辦法根據標準進行批量化生產。
集團的領導層總結認為，肯德基的真正優勢在於其產品背後的壹套嚴格的管理制度。肯德基在進貨、制作、服務等所有環節中，每壹個環節都有著嚴格的質量標準，並有著壹套嚴格的規範保證這些標準得到壹絲不茍的執行，包括配送系統的效率與質量、每種佐料搭配的精確（而不是大概）分量、切青菜與肉菜的先後順序與刀刃粗細（而不是隨心所欲）、烹煮時間的分秒限定（而不是任意更改）、清潔衛生的具體打掃流程與質量評價量化，乃至於點菜、換菜、結賬、送客、遇到不同問題的文明規範用語、每日各環節差錯檢討與評估等等上百道工序都有嚴格的規定。比如肯德基規定它的雞只能養到七星期，壹定要殺，到第八星期雖然肉長得最多，但肉的質量就太老。而包括榮華雞在內的所有中式快餐，恐怕就沒有考慮到，或者既便考慮過也沒有細致到這種份上。這正是榮華雞在與肯德雞的較量中敗走麥城的原因。
說到底，我們不能簡單地從產品質量和結構來看競爭優勢。競爭優勢歸根結底是管理的優勢，而管理的優勢則是通過細節來體現出來的。肯德基就有這種把細節融入其中的標準化的東西。
○肯德基的冠軍計劃 肯德基曾在全球推廣"CHAMPS"冠軍計劃，該計劃是肯德基取得成功業績的主要精髓之壹。其內容為：
C Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；
H Hospitality提供真誠友善的接待；
A Accuracy確保準確無誤的供應；
M Maintenance維持優良的設備；
P ProductQuality堅持高質穩定的產品；
S Speed註意快速迅捷的服務。
"冠軍計劃"有非常詳盡、可操作性極強的細節，保證了肯德基在世界各地每壹處餐廳都能嚴格執行統壹規範的操作，從而保證了它的服務質量。肯德基這種對細節的重視程度就是企業基礎管理技術高低最務實的反映，也是中式快餐與洋快餐的差別所在。
傳統餐飲與現代快餐有著本質的不同。比較起來，傳統餐飲是作坊式、以手工加工為主的單店形式，管理上憑借經驗；而現代文明賦予現代快餐的定義是工廠化、規模化、標準化、依托現代化管理的連鎖體系。比如，中國的食品無論是小吃、菜系還是快餐，都有著悠久的歷史。單說快餐吧，我們的餃子、餡餅、面條、包子等等，哪個沒有幾百年的歷史？中餐那麽多以雞肉為主料的辣子雞、文昌雞、白切雞、手撕雞、燉土雞等等，哪壹個口味不比肯德基的麻辣雞塊好吃？但為什麽時至今日，依然難登大雅之堂？關鍵在於沒有形成標準化、規範化，每去壹家餐館總會發現諸多不稱心和重復出錯之事。