壹、前世今生
1983年9月15日，布羅特曼和塞內加爾在美國華盛頓州西雅圖市創立了好市多。
布羅特曼出生於壹個有零售基因的家庭，他的父親是壹家針織廠的小老板，而他的叔叔們在華盛頓和俄勒岡州擁有18家名叫“伯尼”的零售連鎖店。有壹次布羅特曼在法國看到了壹種“大賣場”模式的商店，即把折扣超市和百貨公司合二為壹，他認為這種模式在美國會受到歡迎。於是，他找到了在Price Club擔任過高管的吉姆?塞內加爾，聯合創立了好市多。
塞內加爾曾經工作過的公司Price Club，應該是嚴格意義上，美國第壹家倉儲式會員商店，其創始人Sol Price於1976年在美國加州聖地牙哥建立Price Club。
（補充：該公司與中國淵源頗深，在1996-2001年，其在中國北京、昆明、成都先後開了七家普爾斯馬特（Price Smart）會員商店，但在2004年底就開始大面積關店。）
1985年，Costco上市。同年，Costco在加拿大開設了第壹家美國以外的倉庫超市。
1993年10月，Costco與Price Club兩家公司正式合並為PriceCostco公司，之後在1998年7月更名為Costco
Wholesale Corporation（好市多公司）。
截止2017年5月，好市多在全球11個國家或地區擁有732家賣場，年銷售額超過1100億美元，是全球第二大零售商，同時：
Costco已成為全美最大的有機菜市場。
Costco已經是全美紅酒的最大零售渠道。
Costco已超越了Au2
Nation，壹躍成為了美國最大的汽車零售商。
Costco自主品牌Kirkland，已經是全美銷量第壹的健康品牌。
在過去十年，美國乃至全球傳統零售業，都收到了極大的沖擊，無論是行業霸主沃爾瑪，還是老巨頭西爾斯、塔吉特、百思買、梅西百貨在經營和股價上都經歷了“雙降”，而好市多在2006到2016年之間股價卻上漲了5倍。
是什麽原因造就了好市多的逆勢上漲，其背後又蘊含了怎麽的邏輯呢，下文將展開陳述。
二、服務內容
（壹）企業文化
Costco的企業文化主要來自於聯合創始人塞內加爾，他堅信：“總是做正確的事”。這也是在Costco可以聽到說的最多的話。
這樣的企業文化意味著堅守正確的價值觀，恪守對顧客和員工的 承諾 ，保證質量，摒棄為了利益而找出的各種借口。基於Costco的企業文化，Costco致力於做出 最大化顧客和員工利益 的事情。
（二）最大化顧客利益
我們可以用壹句話粗略的概況Costco的服務內容，即面向中產階級的所有生意，並在最短的時間內提供最便宜的高質生活必需品和最享受的體驗。為了實現這壹句話的內涵，Costco：
1、廣而精的SKU（好）
年報中公司對所提供的產品類別進行了歸納，列式了幾大類所包含的具體商品和服務項目，我們可以用兩個字來歸納Costco SKU的特征：
1）精。
Costco僅提供約4000個活躍的SKU，其中包括3000個生活必需品和約1000個沖動型消費品。而沃爾瑪的SKU通常在10萬左右。在Costco每個細分品類只有1-3種選擇，只有具有“爆款”潛質的商品才被允許上架。如此，經過多輪過濾的SKU，壹方面降低了用戶選擇成本，另壹方面嚴選出來的多為高質量產品。
同時，細分品類的集中采購，也加大的Costco對上遊供應商的議價能力，而且可以相對降低商品的物流、庫存、銷售、陳列、價格管理等方面的管理成本，如此以來便可以提供價優質高的商品給顧客。
2）廣。
從上文和上圖中，我們都可以了解，Costco提供的產品和服務，已經遠遠超出了其行業的內涵，除了常規的消費品外，Costco還供應汽車、旅遊服務、美甲、照片沖洗、加油站、換輪胎、測視力、修眼鏡框等。“廣”是為了實現全品類壹站式購物的需求，而滿足壹站式又是對顧客時間成本的節省。（對購物時間成本的關註，是由於Costco定位的中產階級，其對高效和便捷有更高的訴求）
（但這裏面有個挑戰：如何讓顧客相信妳的嚴選，是真的價優質好，而不是商家的唯利是圖？節省了選擇時間的同時，也限制了選擇範圍，縮減“貨比三家”的空間）
2、價毛利率（省）
大家應該都聽過關於Costco的“14”，意思是任何商品定價後的毛利潤率最高不得超過14%，公司最近五年綜合毛利率壹直保持在11%左右，毛利率超過14%的商品據說要報董事會批準。而沃爾瑪經過幾十年“天天低價”的革命，才將毛利率控制在了22%到25%之間；塔吉特壹直在30%左右徘徊。
3、用心的服務
1）試吃
新店開業或新商品上市，零售商往往會做“試吃”推廣，但銷售的策略往往是點到為止，讓消費者意猶未盡而產生購買沖動。但Costco卻規定，試吃的分量要夠大，不擔心顧客多吃；
另外公司還在美食區提供免費的酸黃瓜或者洋蔥，和經典熱狗蘇打水套餐，該套餐25年以來從未漲價，壹直保持在1.5美金，每年這種套餐會賣出超過壹億套。
2）自有品牌
當下的零售商，都紛紛將建立自有品牌作為增厚企業利潤的策略之壹，無論是7-11還是沃爾瑪都是如此，自有品牌的商品往往是毛利率最高、最掙錢的產品之壹，因為包含了零售商自身的品牌溢價。但Costco打造自有品牌的初心截然不同，它是為了進壹步加大高品質產品的低價優勢。
Costco的自有品牌Kirkland是全美銷量第壹的健康品牌。多年來Kirkland的產品以其可靠的產品質量和良好的信譽，在北美眾多的保健品品牌中備受關註，擁有極佳的口碑。自有品牌是Costco進壹步為會員爭取利益，而不是為自己謀取利潤的有力措施。
3）無理由退貨
雷軍曾說過壹句話：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是壹種信仰！”之所以能如此“任性”，是因為Costco真的做到無理由退貨（3C產品是限時90天），比如剩下壹半的餅幹，使用過的電器，穿破的衣服等。而且作為Costco會員，甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡並得到全額退款。如此以來客戶不再對具體商品有品牌忠誠度，而只需對Costco建立起 信任和忠誠度。
與此同時，退換貨對於產品和供應商是壹個很好地檢驗方式，被退貨太多的供應商自然壓力很大，在以後會更加註重品質。
（三）最大化員工利益
1、薪酬
《彭博商業周刊》壹篇報道稱，在Costco，壹個員工的時薪是20.89美元，而沃爾瑪為12.67美元每小時， 塔吉特 為8.18美元，並且Costco 88%的員工享有公司提供的健康保險。
《紐約時報》將其同沃爾瑪員工低工資以節省成本的行為做對比，將其經營理念稱為“反沃爾瑪式經營”。而華爾街分析家比爾?德萊赫更是批評Costco將顧客和員工的利益放到了股東的利益之上。
2、良好的企業福利
在2008年金融危機中，Costco股價和凈利潤都大幅下挫，但塞內加爾沒有解雇壹位員工，還拿出了自己的股份分給員工。
就職滿壹年的員工，其退休儲蓄賬戶就可獲得股票期權獎勵。自由休假和探親假等傳統福利更是壹應俱全。
3、平等主義
在Costco強調平等主義，所有員工擁有同等地位，好市多的最高管理層幾乎全部提拔自公司內部（可能跟塞內加爾的自身經歷有關），98%的店鋪經理都有壹線工作經歷；連停車位也是按照工齡長短分配，而不是按照職位高低分配。
目前，在Costco工作壹年以上的員工中，離職率只有5%，沃爾瑪整體員工流失率為44%。創始人塞內加爾認為，從長期來看，降低人員流動率並充分發揮員工的生產力，更有利於降低運營成本。
Costco的上述措施，帶來了兩個結果：
1）員工滿意度的提升
在2014年的全美員工滿意度調查中，前25家公司，Costco作為唯壹壹家零售企業排名第二僅此於谷歌。
2）有保證的服務質量
因為服務意識極好，好市多的員工曾受到了奧巴馬的贊揚。
三、商業模式
通過上述篇幅，我們了解到Costco為顧客和員工提供的服務和產品，但Costco作為壹家營利性質的企業，自身如何維持收益，生存下去呢？
（壹）定位
Costco模式的出現，是顛覆了壹種關系的，即商家可以定位自己的顧客，而不是旨在為所有人服務，在3億美國人中，好市多的精準消費群體就是5000萬中產階級。 傳統的模式是向所有人，做同壹個生意，而 Costco 是向壹群趨同的人，做所有的生意。
（二）經營模式
有了清晰的定位之後，就需要思考如何在為目標顧客提供服務的同時，滿足自身的盈利。
? 類型 ? 商業模式
零售行業利潤=商品價格-成本-費用
服務中介利潤=商品價格*服務費率-服務成本
Costco利潤=會員數*會員費單價
傳統零售行業，利潤與商品售賣直接相關，所以需要考慮進貨價、售賣價、銷售量等。如沃爾瑪通過大宗采購降低進貨成本，構建強大供應鏈及物流體系壓縮運營費用，增大利潤空間。
在我看來，Costco是以售賣商品的平臺為載體，來與顧客建立高粘性的某種關系。利潤不來源於商品銷售而在於會員收入。個人認為，公司所追求的低毛利率，是參照自身的運營成本來定的，即商品毛利潤-運營費用（含稅）=0，所以內部運營效率越高，運營費用越低，毛利率就越低，給到顧客的價格就越低。
1、最小化運營費用
1）高存貨周轉率
Costco實施的低SKU嚴選策略，故單SKU的需求量會相對較大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈也擁有壹定的控制權（議價和話語權）。
Costco采用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業***同加工，快速完成。
依靠高周轉攤薄倉儲費用，30%貨物由廠商直送門店，70%貨物由廠商送至中心庫，商品盡量不再拆包。
2）地
在公司732家門店當中，其中有超過500家是直接購買的，擁有土地使用權，Costco希望通過以購買為主的方式，來減少長期的租金支出（通常在郊區或高速路附近的）。
3）其他方式
采用簡樸的賣場布局和簡潔的設計裝飾，倉儲式陳列；
精簡人員，取消賣場內導購員，用高於行業水平的薪酬來激勵員工高效率工作，降低流失率；
幾乎不做營銷廣告，沒有專門的媒體公關團隊，依賴人與人之間的口碑相傳。
結果是，Costco的運營費用是沃爾瑪的壹半，客單價是沃爾瑪的2.5倍，銷售商品的利潤率卻只有沃爾瑪的1/3。
2、會員體系（利潤來源）
Costco會員體系將會員分為兩類：執行會員和非執行會員，非執行會員包括個人會員和企業會員，年費為60美元；執行會員年費為120美元。執行會員有資格獲得壹年內消費總額2%的返現，上限是每年不超過1000美元。（會員費在變動，返現上限也在變動）
截止2017年5月，Costco的付費會員總數已經超過了8810萬，其中執行會員占比在40%左右，會員的續費率在美國和加拿大達到了91%，全球平均水平也有87%，並且每年的會員費收入仍以2億左右的速度遞增。
另外，Costco還允許會員攜帶多位親友壹同購物，並提供分單結賬服務，來實現口碑相傳，擴大會員基數。（Costco的會員們就是最好的免費推銷員）
finance
通過整理上述資料，我們可以發現：
反映出運營費用（含稅）大於銷售商品的毛利潤，故而在售賣商品環節中，其對利潤的貢獻為負，即Costco公司的利潤是完全來源於會員費，並彌補了部分銷售商品的虧損。（此處，並未分拆考慮，銷售商品和會員費分別對應的成本和費用，即在收取會員費這壹行為上，是假設0支出的，有不合理之處，但重點是為反映會員費對凈利潤的貢獻程度）
（三）綜上來看，公司商業模式的成立應致力於打造兩個能力：
1）使運營費用（含稅）無限接近銷售商品的毛利潤；
2）采取壹切行動為會員提供更好的產品和服務，維持和擴大會員數量；
四、認知
（壹）契約
在前文我留下了壹個問題，即如何讓顧客相信妳的嚴選，是真的價優質好，而不是商家的唯利是圖？
Costco 的做法是用“行動維護契約”。 因為壹旦顧客支付會員費，即代表顧客支付了“信任”，而Costco需要回饋這種信任，以維持這種契約關系的穩定性：
從上圖，我們可以了解到公司商業模式背後，其實是與顧客建立了壹種契約關系，即顧客支付會員費，Costco以會員利益最大化作為回饋。
但由於這種關系是隱性的，是沒有法律約束的。所以在給予對方信任的同時，其實也給了對方傷害自己的權利，作為顧客如果違背真實意願和消費動機肆意退換貨，或在購物之後，要求退還會員費，如此Costco低毛利潤的損失將無法彌補；而作為Costco，如果不致力於提供價好質優的商品和服務，使得會員所獲取的 超額價值 不足以覆蓋會員費，會員將蒙受損失，但Costco為了破除這種隱憂，給了顧客壹個安全墊，即任何時候都可以選擇退出會員。（超額價值=（在其他渠道購買產品的價格-在Costco購買產品支付價格）*全年購買的商品數量+質量溢價）
總體來看這是壹份偏向於顧客、非絕對公平的契約，但契約訂立的基礎時，顧客邁出第壹步——成為會員，所以Costco非常珍視這份信任，故有強烈的意願將這份信任維護下去。
而這壹層隱性關系的建立與維護，其實是有賴於壹個國家或地區的精神文明程度，對於企業而言是對誠信、格局以及對長遠經營的意願的評判；對消費者個人更多是考驗其綜合素養，以及對契約精神的遵循。這種平衡雙贏的關系，需要雙方的主動作為。
所以我猜想Costco選擇性的進入某些國家和地區，除了經濟環境層面的考量外，精神層面的評判也必然不會少。
（二）采購
寫到這，其實還有些疑惑沒有完全解答，例如Costco為什麽崇尚大包裝，僅僅是因為中產階級的家庭結構（父母+兩個孩子+壹條狗），使得壹周的需求量大嗎；每個細分商品為什麽只有1-3種選擇，除了是嚴選的體現外，還有沒有其他原因？
在學習研究的過程中，我關註到三個細節：
1、創業之初，Costco
70%的客戶都是 企業 ；
2、沃爾瑪（中國）的招商信息：“我們在全球有700多家山姆會員店，為超過5000萬名的會員服務，滿足他們的家庭和 商業 購買需求”；
3、在《富甲美國》的書中，沃爾瑪創始人沃爾頓說：“山姆會員店，針對的顧客是 小企業業主 和其他整批購物的顧客”。P240
相信妳已經發現，包括Costco在內的會員商城，在初期的定位是“批量購物的客戶”，而主要的批量購物客戶早期其實是小企業主。
為什麽是大包裝？因為要滿足小企業，人數較多時的批量需求。
為什麽每個細分商品只有1-3種選擇？試想企業的采購活動，往往是從壹張供應商名錄中篩選出1-3家性價比最高的，然後做橫向對比供領導決策；
為什麽鼓勵大量試吃？因為企業在批量采購前，都會經過“小試”、“中試”等環節；
為什麽是契約關系？因為企業間的行為是通過法律合約訂立並受其約束的，本質就是壹種契約。
所以我猜測，會員商城在成立之初是致力於企業間的交易， 會員的購物過程本質是壹種“采購”行為。 只是隨著時代的變遷，中產階級的湧現和成熟，他們的消費能力和消費需求發生了改變，使得消費行為與小企業主越來越趨同。
消費行業的服務對象多為2c，而會員商城是2b的，2b與2c，二者之間的壹個不同是2c端的顧客都是獨立的個體，是差異化的需求，而2b相對同質化，更關註效用的最大化。但會員商城的特殊之處在於，它的2c的客戶是同壹類人，所以會員商城就是用服務於2b顧客的文化，服務於同類型的c端用戶，進而也可以與c端客戶建立壹種企業間的契約關系，打造並維護雙贏局面。
總結起來，Costco 的戰略是高度聚焦（邁克波特的“專壹化戰略”？）。它通過定位壹類人或企業，並針對這類顧客的特定的、同質化需求，打造針對性的服務和產品，然後要做的就是“靜待風來”，無論妳是小企業主還是中產階段，只要訴求壹致，Costco 就能滿足妳。