管理者角色理論的主要內容有哪些？

在孔茨所謂的“管理理論叢林”中，明茨伯格是經理角色學派的創始人。經理角色學派是20世紀70年代在西方出現的壹個管理學派。它側重於對管理者角色的分析，以審視他們的職位和工作。明茨伯格認為，對於管理者來說，從管理者的角色出發，可以找出管理的基本原理，並運用到管理者的具體實踐中。\ x0d \ x0d \管理者角色學派的代表作是明茨伯格的《管理工作的本質》(1986，中國社會科學出版社)。經理到底做了什麽？他們是怎麽做到的？為什麽要這麽做？這些古老的問題有很多現成的答案，但明茨伯格並不輕易相信這些現成的答案，而是深入研究現實。在讀博士生的時候，明茨伯格拿著秒表記錄這五位經理真正在做什麽，而不是聽他們說他們做了什麽，或者讓學者想象他們在做什麽。他花了壹周時間觀察和研究五位CEO的活動。這五個人來自大型咨詢公司、教學醫院、學校、高科技公司和消費品制造商。明茨伯格發現，在企業管理過程中，管理者很少花時間做長遠考慮，總是被這樣或那樣的事情牽著鼻子走，無暇顧及長期目標或計劃。壹個顯而易見的事實是，他們花在思考壹個問題上的平均時間只有九分鐘。如果壹個管理者想有規律地做壹件事，這樣的努力註定是失敗的，因為他會不斷地被別人打斷，會壹直需要他處理其他事務。因此，明茨伯格認為，從管理職能的角度來看，管理就是計劃、組織、指揮、協調和控制，這種觀點過於迂腐。問任何壹個管理者，他做什麽，不做什麽，恐怕都沒人能回答。因此，明茨伯格主張，不應該從管理的各種職能來分析管理，而應該把管理看作是各種角色的組合。\x0d\\x0d\根據明茨伯格的觀察和研究，管理者的工作有六個明顯的特點，即工作緊張而繁重，工作簡短、多樣而瑣碎，關註現實而不虛假思考，喜歡口頭交談，處於組織與外界聯系網絡的“瓶頸”，權力與責任混雜在壹起。管理者在工作中有十個角色，包括名義負責人、領導者、聯系人、監督者、溝通者、發言人、企業家、問題解決者、資源分配者和談判者。這十個角色可以分為三類:人際關系、信息和決策。根據角色的不同，明茨伯格將管理者分為八種類型:聯系人型、政治型管理者、企業家型、內部型管理者、實時型管理者、協調型管理者、專家型管理者和新型管理者。綜上所述，可以用壹組數字來描述管理者角色的流派，即六大特征、十大角色、八大類型。這是管理史上第壹次從實證的角度全面分析管理者的活動。\x0d\\x0d\六大特點\x0d\\x0d\(1)壓力大，工作繁重。經理的工作就像我們中國人調侃的那樣:“眼睛睜著，忙得連燈都不關。”他們幾乎沒有閑暇，他們要面對頻繁的打擾，他們也會同時考慮不同的、頭腦差異很大的事情，甚至他們會在吃飯的時候突然想到什麽。壹項對車間主任的調查顯示，他們每天要處理237到1073件事情。明茨伯格自己對CEO的調查數據是:每天36封郵件，每天5個電話，每天8次會議。從進辦公室到離開沒有休息，咖啡和午餐與會議交替進行。即使是工作之後，也無法擺脫工作的思維狀態。這種情況的關鍵在於，管理者不能說“我的職責已經完成”——其他所有工作都標有完成，比如工程師完成設計，律師的案子宣判，管理者必須集中精力永遠向前。\ x0d \ x0d \ (2)作品短小、多樣、瑣碎。社會各種職業都在向專業化、簡單化發展，基本趨勢是合理化、重復化、不間斷化，而管理人員的工作卻不是。例如，當壹封電子郵件正在處理時，壹個下屬會報告壹些緊急的事情；這件事火了，還會穿插壹個退役告別儀式；儀式還沒結束，就有人來催促討論壹個有價值的合同投標。所以經理處理問題的速度是驚人的。明茨伯格的觀察是，壹半的工作處理時間不到9分鐘；平均文件處理時間為15分鐘，平均臨時會議時間為12分鐘。即使是事先安排好的討論重大問題的會議，也只有壹個多小時。經理們通常對長篇報告不感興趣，通常只是瀏覽壹下。中層和基層管理人員可以更快地處理事務。管理者很少會不被打擾超過半個小時，“現在點根煙都來不及了。”讓明茨伯格感興趣的是，他發現這種工作的中斷往往是經理自己主動的，即他們主動結束會議或中斷電話，他們還不時打斷公文的處理，叫下屬來找他。如果他願意不受幹擾，秘書可以給他很好的保護。但他必須主動去發現這種幹擾，關鍵在於管理者對他的時間機會成本的敏感和直覺。\ x0d \ x0d \ (3)以實踐活動為主。明茨伯格對CEO對書面信息的處理進行了分類分析，發現只有那些包含在其中的信息才是活躍的，涉及到大家關註的具體問題，對常規報告和期刊出版物關註很少。信息越新，優先級越高。“即時通訊”會幹擾會議，甚至導致工作日程被修改。他們的工作安排也非常直接。比如14口頭聯系只有壹個是提前安排好的。相比之下，管理者更關註流言、猜測和謠言中包含的信息。更重要的是，管理者的活動涉及具體問題而非抽象問題，他們很少參與抽象的討論和全面的計劃。可以說，管理者的工作是“務實不務實”、“急不急”的。\x0d\\x0d\(4)愛口頭說話。經理大部分時間都在與人交談。根據勞勒等人的統計，57%的車間主任與人交談，89%是中層管理人員。明茨伯格自己的統計數據顯示，談話占經理工作時間的78%，占活動的67%。對於書面郵件，處理的很粗暴，大部分都是壹眼就過去了。按書面文件性質分，不太重要的文件占36%，例行報告、想法、內部業務信息等壹般重要文件占51%。而經理對這些並非“最關心的業務”的文件的回應也只是略微翻倍。但是，只有13%的文檔有明確的即時需求。電話和臨時會議更重要。壹般占用時間很短，平均6到12分鐘，但卻占了總經理總口頭接觸時間的2/3。包括總經理的下屬，他們也更喜歡和上級通話，而不是用電話。有意思的是，即使是正式的會議，也經常會穿插壹些“順帶提及”的事務和信息，而這些“順帶提及”的信息可能比正式的話題更重要。\x0d\\x0d\(5)處於組織與外界聯系網絡的“瓶頸”。明茨伯格稱之為“沙漏的頸部”。經理接觸的是三個方面，壹是上級(總經理的上級是指總監)，二是局外人，三是下屬。明茨伯格對總經理的統計如下:接觸時間的分配是與董事7%，與下屬48%，與外人44%；人物分布為董事2%，下屬1%，下屬55%，外人39%，外人43%。收到，60%。總經理與外部人員的接觸主要包括客戶、企業中的朋友、供應商、地位平等的同行、政府官員和商業協會等。車間主任也會有廣泛的人脈，發言人數往往不少於50人，與各個相關部門打交道，尤其是屬於建議或忠告的“對角線”關系，而不是命令與服從的關系。管理文獻誇大了職位等級的作用。事實上，非線性關系的重要性和復雜性是管理者工作的特點。\ x0d \ x0d \ (6)權責壹體。蘇妮·卡爾森曾形象地說，人們往往把總經理當成壹個樂隊的指揮。實際上，總經理更像是壹個木偶，成百上千的人在幕後操縱他以這樣或那樣的方式行事。明茨伯格的調查顯示，管理者的被動活動占42%，主動活動占365，438+0%，既不主動也不被動的活動占27%。但是，管理者有兩個重要的自主權，壹是他可以做出很多初步的決策，二是他可以通過控制或者信息接觸來執行自己的意誌。如果經理是個傀儡，那麽好的經理就能決定誰是幕後黑手，如何幕後操縱。\x0d\\x0d\十個角色\x0d\\x0d\十個角色可以分為三類。組織的正式權威和地位產生了管理者的人際角色；人際關系的作用會使管理者成為信息中心，與外界的交流會帶來外部信息，內部信息會集中在他身上，產生管理者的信息作用；掌握信息的獨特地位和組織賦予的權力地位，使管理者在決策尤其是戰略中處於中心地位，產生管理者的決策作用。三類十個角色都是可觀察的，形成壹個整體，每個角色都不是孤立存在的。“人們不能隨意取消壹個角色，並希望其余的角色完好無損。比如，壹個不充當聯絡員的管理者無法獲得外部信息，因此無法傳播好的信息或做出有效的戰略決策。”(《管理者的工作性質》，P78。)\x0d\\x0d\(1)作為壹個名義頭的管理者。由於組織的正式授權，經理必須履行壹些正式的職責，如禮儀活動、日常工作、簽署文件和參加鼓舞人心的儀式。所有這些角色都不涉及重要信息和重大決策，但它們在組織中是不可或缺的，因為它們往往代表著合法性、社會地位、外部影響等等。\x0d\\x0d\(2)作為領導者的管理者。領導者的作用是管理學文獻中講得最多的，其內涵是引導和鼓勵，決定著組織的工作氛圍。領導者的作用首先是人事工作，包括雇用、培訓、評估、報酬、晉升、解雇等。，其次是誘導和鼓勵，然後是下屬的探索和幹預。領導者作用的本質是把個人需求和組織目標結合起來，最能體現管理者的權力。\x0d\\x0d\(3)作為聯系人的經理。聯系的作用不包括組織的縱向聯系，而是指組織的橫向聯系。具體內容是為管理者建立壹個網絡，維護與組織外個人和團體的關系。管理者在接受外部信息方面處於獨特的地位，因而決定了組織的信息來源和社會地位。\x0d\\x0d\(4)作為管理者的監視器。所謂監控，是指信息處理者和管理者所能接收到的信息，包括內部業務、外部事件、分析報告、各種意見和傾向、壓力等。從信息來源看，主要信息不是來自文字，而是來自口頭；從重要性來說，正規渠道的信息遠不如非正規渠道的信息。能幫到管理者的不是壹份總結或者壹份調查，而是壹條具體的信息。管理者很大程度上是靠玩信息拼圖來把握相關事件的細節。\x0d\\x0d\(5)作為通信器的管理器。經理的職位使他能夠將外部信息傳遞到組織內部，並將內部信息從壹個下屬傳播到另壹個下屬。這類信息既包括關於事實的信息，也包括關於價值的信息。組織中的授權與信息傳播直接相關。\x0d\\x0d\(6)經理作為代言人。傳播者的角色是面對組織內部，代言人的角色是面對組織外部。管理者必須向兩個群體傳遞信息，壹個是對組織有重要影響的人(如董事會的上級或中層管理人員)，另壹個是組織外的公眾(如客戶、同行、政府、媒體等)。).作為代言人，經理必須是專家，比如醫院院長的醫學意見，企業經理的產品知識等等。\x0d\\x0d\(7)作為企業家的管理者。企業家的角色要求管理者成為組織中大多數可控變革的發起者和設計者。這個角色的本質就是利用壹切機會解決各種非緊急問題。企業家從考察組織開始，發現問題並尋找機會，做出決策設計並采用改進的方案。\x0d\\x0d\(8)管理員作為疑難解答者。問題解決者與企業家正好相反。他不得不處理非自願的或意想不到的變化。創業者在努力實現自己的願望，而排憂解難者在努力克服自己不想看到的。壹般情況下，失敗很少體現在常規的、正式的信息中，往往是突發性的。在故障排除方面，經理通常優於其他活動。在處理故障時，經理更多的不是考慮周到，而是快刀斬亂麻。故障排除往往會形成相關先例，對策略產生影響。\x0d\\x0d\(9)作為資源分配器的管理器。組織資源包括人、錢、物、時間、聲譽等等。管理者的主要做法包括安排時間、安排工作和批準組織中其他人做出的決定。時間的安排決定了組織事務的輕重緩急，工作的安排決定了組織的運轉。認可別人的決策，可以消除決策之間的明顯沖突，使決策相互關聯、相互補充，促進決策和策略的壹致性。\x0d\\x0d\(10)作為協商者的經理。談判者必須處理組織和個人之間的沖突，這個組織和其他組織之間的沖突。談判離不開管理者，因為管理者名義上的頭部角色可以增加談判的可信度，代言人角色可以表達組織的信息和價值體系，尤其是資源分配者角色可以當場調整資源分配。談判的本質是現場資源交易。\x0d\\x0d\八種類型\x0d\\x0d\真正的管理者都是處於內外部情境的狀態。外部因素方面，環境不同，地位不同，行業不同；在內部因素上，不同的工作等級、不同的業務性質和不同的人員組合狀態；從時間上看，管理者工作的周期性不同，穩定與變化的分布不同，作為管理者的時間長短也不同；這些因素都會影響經理的工作。根據權變模型，在不同的影響因素下，管理者的十種角色可以組合成八種工作類型。\x0d\\x0d\(1)聯系人。接觸型管理者大部分時間都在組織之外，他們的關鍵角色是聯絡員和名義負責人。很多服務行業的銷售經理、總經理都屬於這種類型。\x0d\\x0d\(2)政治經理。這種類型的人大部分時間也在組織之外，但他們的主要角色是發言人和談判者。大部分政府部門和事業單位的管理者都屬於這種類型。\ x0d \ x0d \ (3)企業家。這種類型側重於在企業中尋找機會和實施改革。他們的關鍵角色是企業家，他們也花更多的時間在談判者的角色上。壹般常見於小而年輕的企業或大企業的劇變中，但往往持續時間很短，發展方向是當家作主。\ x0d \ x0d \ (4)。這種類型的主要任務是維持組織內部業務的順暢運轉，時間主要花在建立機構、培訓下屬、監督業務活動等方面。他們的關鍵角色是資源分配器。小企業主也需要考慮領導者的作用。通常中高層的業務經理或生產經理是這種類型，二人領導制的二把手往往是這種類型(壹把手是聯系人)。\x0d\\x0d\(5)實時管理器。這種類型類似於家政，主要任務是維持內部運轉，只是時間尺度和問題導向不同。他們專註於特定的業務而不是操作規範，他們的關鍵角色是故障排除。壹般的基層壹線領導(比如車間主任)或者小企業的負責人，面臨危機和高壓環境的組織領導都屬於這種類型。\x0d\\x0d\(6)協調管理器。這種類型也是以內部為導向，但主要側重於內部的合作和團結。其關鍵角色是領導者，往往出現在高科技專家協作的地方，如競技體育團隊項目的教練、復雜策劃項目的主管、R&D團隊的負責人等。\x0d\\x0d\(7)專家管理器。這種類型是管理者和專家的混合體。其主要任務是收集和發布專業信息，並在非線性關系中發揮作用，如向其他管理者提出工作建議，就專業問題進行咨詢。具有壹定的研究性質，關鍵角色是聽眾和發言人，常見於參謀部門負責人。\x0d\\x0d\(8)新經理。指剛擔任新職務的經理。他的主要任務是建立聯系網絡和信息庫，他的關鍵角色是聯絡員和聽眾。站穩腳跟後，這種類型的管理者壹般會轉向企業家的角色，進而轉為常規類型的管理者。\x0d\\x0d\明茨伯格的研究結論\x0d\\x0d\明茨伯格通過對管理者的六大特征、十大角色、八種類型的研究，提出了壹些不同於以往的新觀點，並得出了相應的結論。在《管理者的工作性質》壹書中，他將自己的研究結論總結為十個方面:\ x0d \ x0d \ (1)管理者的崗位非常相似。車間主任、總經理、政府官員和其他管理人員都可以用十個角色和六個特征來描述。因此，經理角色理論抓住了管理的共性。\x0d\\x0d\(2)管理者的工作確實存在差異，但這種差異並不排斥共同的角色和共同的特點。\x0d\\x0d\(3)管理者的工作具有挑戰性和無計劃性，但每個管理者都有正常的壹般工作，特別是傳遞信息和維持崗位。經理要做的具體工作有很多(比如接待客戶、談判合同)，這些工作往往被認為是非管理性的工作。這種觀點有些武斷。管理者所做的工作，甚至壹些明顯“不屬於管理”的工作，最終都會涉及到他們作為管理者的角色。\x0d\\x0d\(4)管理者既是通才，又是專家。對他的組織來說，他是信息和處理混亂的中心，他是壹個多面手；對於經理職位來說，他需要特定角色的技能，是專家，但管理層往往對這些技能知之甚少，管理學院教的也不多。\x0d\\x0d\(5)管理者的權力很大壹部分來自於他所掌握的信息，有些信息是他所獨享的，但相當多的信息是口頭的，缺乏有效的傳遞方式，所以他必須對本單位的戰略制定負全責。\x0d\\x0d\(6)管理者的工作太繁重，時間太倉促，所以大多數問題都是表面處理。經理這個職位不適合思考策劃人員，適合適應性強的信息處理人員。管理者的行為模式傾向於“刺激-反應”而不是“猶豫-選擇”。\x0d\\x0d\(7)管理者的工作是不科學的，他們依靠口頭信息和直覺來處理問題。迄今為止，管理科學家幾乎沒有對管理者的工作方式產生任何影響。\ x0d \ x0d \ (8)管理者處於“惡性循環”中。職位的壓力讓他很難接受管理科學家的幫助，讓自己的工作流於表面，進而導致更大的壓力，尤其是大型機構的高層管理者。\x0d\\x0d\(9)管理科學家可以幫助管理者打破這種“惡性循環”，但需要學者了解管理者的工作，接近管理者的口頭信息庫。管理科學家主要在制定戰略和信息處理方面幫助管理者。\x0d\\x0d\(10)管理是很復雜的，比管理學文獻描述的要復雜得多。不要滿足於壹個簡單的解決困難的藥方，只有在妳對管理有了清晰的認識之後，妳才能做出重要的改進。\x0d\\x0d\評經理角色理論\x0d\\x0d\如果妳真的想掌握明茨伯格的經理角色理論，妳絕對不能把他提出的十個角色割裂開來。這十個角色是壹個相互聯系、不可分割的整體。無論如何，人際、信息和決策的作用是不可分割的。從組織上看，經理是壹個綜合負責人，但實際上他要承擔壹系列專業工作，既是專家又是通才。要提高管理者的工作效率，明茨伯格認為需要做好以下幾個方面:與下屬共享信息；自覺克服工作中的膚淺；在共享信息的基礎上，兩三個人共享經理壹職；充分利用各種職責為組織目標服務；擺脫不必要的工作，騰出時間規劃未來；重在適應當時的具體情況；既要掌握具體情節，又要有全局觀；充分了解自己在組織中的影響力。\ x0d \ x0d \明茨伯格的理論是對經典管理學的顛覆。他的學術敏銳，刺穿了各種管理理論的方方面面。按照泰勒的方法，“讓每個工人的行動都達到壹種科學的狀態。”這種科學管理範式的預期效果是管理者可以運用權力和規章制度來監督企業的運作。明茨伯格對此提出了批評:這個看似美妙的想法在邏輯上會發展出這樣壹個場景——“未來的工廠將只有兩個員工，壹個人和壹條狗。人負責餵狗，狗負責看著這個人不要碰工廠的自動化生產線。”同樣，自從法約爾離開他的總經理辦公室後，他的管理理論也被抽象化了。幾乎所有的書都以法約爾的管理過程理論為標準。尤其是古利克在法約爾的基礎上將管理職能定義為POSDCORB(計劃、組織、人事、領導、協調、報告和預算)之後，這壹理論幾乎統治了管理學界。然而，明茨伯格尖銳地質疑:如果壹個經理被告知壹個工廠剛剛被燒毀，他會立即派人去看看是否需要任何臨時安排。經理此時在做什麽，計劃、組織、協調還是控制？顯然，計劃、組織、指揮、協調、控制等詞語並不能告訴我們管理者真正在做什麽，最多是指出管理者工作過程中的壹些模糊目標。法約爾制度，在明茨伯格眼裏，已經成了脫離管理實踐的“老套路”。在西蒙的決策理論中，管理者是理性的。雖然西蒙承認理性是有限的，但是完全放棄理性會讓西蒙的理論成為空中樓閣。明茨伯格幾乎全盤否定了理性人的研究路徑。他強調，現實中的管理者在處理具體工作時決策迅速，更多依靠直覺和經驗，而不是深思熟慮的分析。至於韋伯提出的官僚組織，在明茨伯格看來，更像是壹種純粹的邏輯推演。現實中找不到那種等級森嚴、規範有序的官僚組織。管理者面對的是無數的橫向聯系，更多的是臨時性的信息，在不規範的組織中走彎路。明茨伯格認為，所有這些管理理論的通病是脫離實際，所以它們是不相幹的。在壹個組織中，管理的對象是人，由充滿個性的人組成的組織是壹個復雜的混合體。管理它是非常困難和微妙的，妳需要在那裏理解其中的奧秘。\ x0d \ x0d \問題是，如果我們接受了明茨伯格的理論，其他的管理理論是否應該被拋棄？恐怕不行。很多MBA學生都被這種理論之間的“爭鬥”所困擾，真正的管理者也常常感到無所適從。其實這種情況在學術研究中很常見。任何壹種理論都不能說窮盡了“真理”，科學只能在不斷的“證偽”中前進。正如伯恩斯所說:“人的管理知識是從他認識到沒有最有效的管理方法開始的。”明茨伯格的價值是獨特的，體現在管理理論的發展上。學習管理理論不僅是掌握相關觀點，更是掌握相關理論所反映的思想和精神。國畫大師齊白石曾對弟子說:“學我者，生如我死。”雖然是關於繪畫的，但是和學術研究差不多。把這個應用到明茨伯格身上，我們可以說:“理解明茨伯格的人活著，抄襲明茨伯格的人死了。”如果不加思考地全盤接受明茨伯格的理論，許多管理大師都是按照他的說法“被打倒”的，那只是對明茨伯格的褻瀆。\ x0d \ x0d \不妨借此機會多說幾句。明茨伯格對之前和當時各種管理理論的批判，都是建立在對這些理論的認真梳理和思考之上的。就像魯迅勸誡年輕人不要讀中國的書壹樣，只有讀了中國的書，才能表達自己的感受和憤慨。如果我們真的不像魯迅說的那樣去讀中國，我們只會是無知的。有壹個笑話可以說明這種情況。著名的外科醫生手術很漂亮，尤其是傷口縫合更是絕活。有人誇他，他說:“其實沒什麽，跟縫麻袋壹樣。”而壹個醫生不服氣的屠夫也說:“縫個傷口有什麽大不了的？這和縫麻袋片差不多。”同樣的語言，前者叫謙遜，後者叫傲慢。明茨伯格敢於挑戰許多管理領域的前輩，基於他淵博的知識和紮實的實證研究。而沒有這個本事的人，跟著這種腔調唱，只會過時。