以線上互聯網起家的頭部家居品牌林氏木業給出了教科書式的答案。自2018第壹家線下旗艦店開業以來，以“成品+定制+家居用品”的新零售綜合業態滲透全國所有城市。截至目前，林氏木業線上線下營收比例達到1: 1，那些開業壹年以上的經銷商，75%以上處於盈利狀態。
被稱為“馬校長”的馬燦星，曾做過大學老師，後進入林木業任高管，十年後從林木業畢業，加入林木業經銷商體系。兩年內開了三家林氏木業線下店的馬總裁，顯然對林氏木業與經銷商的關系更有發言權。
自2009年進入林木業以來，馬總裁與林木業壹直有著密不可分的緣分。吸引馬總裁的是林氏木業的商業模式，以及作為互聯網公司與合作夥伴共贏的承諾。
在傳統的家居分銷體系中，壹些企業通過各種方式賺取經銷商的錢，而不顧經銷商真實的終端銷售情況，強行進貨打壓庫存。林氏木業用數字語言幫助經銷商發現和創造需求。林氏木業不賺經銷商的加盟費，也不在經銷商身上賺錢，而是真正幫助經銷商在市場上賺錢，實現雙方共贏。
這幾乎是所有與林氏木業合作的經銷商達成的共識和最深的體會。短短幾年，林木業打破傳統的分銷關系思維，組建了壹支從0到1的強大分銷團隊，為行業傳統分銷體系帶來了思維格局的改變。
第壹個變化:林氏木業的優勢在於從用戶和市場中產生數據，將大數據變成經銷商的銷售工具，從而改變以往經銷商“坐等”用戶的被動銷售模式。
“林氏木業是典型的互聯網企業。他們擅長的不是制造，而是從用戶和市場中產生數據。這些數據可以真正分享給經銷商，從而指導經銷商制定正確的銷售策略。有些企業的數據共享停留在淺層次，不會共享核心數據，但林木業不會這麽做。他們很想把經銷商做大做強，希望和經銷商壹起成長。“馬總統對此深有體會。
傳統的家居經銷商基本都是在終端銷售環節“等靠”，依靠熟人的社交網絡或者良好的地理位置、服務、價格來吸引用戶。這種傳統家居經銷商其實就是被電商淘汰的部分。
不是實體店沒有機會，而是守株待兔的營銷方式太老套，無法理解年輕消費者，無法獲取數據，無法將數據轉化為銷量。
林氏木業的創新體現在前端的市場分析、產品設計、供應商生產、物流、銷售、售後服務各個環節，都是通過數字化來完成的。每個參與者都必須動態地理解整個過程。
比如林氏木業，可以通過數據洞察市場需求，然後快速決策，讓新產品最快在30天內量產上市。通過自建數據中心，打通線上線下數據，通過對不同層次用戶的畫像，篩選出用戶樣本或潛在人群。這種詳細的報告可以幫助經銷商進行業務轉型，從而改變過去被動的“等待”銷售模式。
第二個變化:線上線下價格統壹，有效精準地將線上用戶引流到實體店。經銷商同步參與總部組織的各種營銷活動，面對面擴大品牌終端的知名度和影響力。
無論消費者在網上還是在實體店購買林氏木制品，價格都是壹樣的。石林木業和所有經銷商的合作都是基於統壹的標準，線上線下價格統壹。這種優勢體現在，消費者無論是在網上購買還是在實體店購買，都會對產品和品牌有統壹的認識，不會因為價格差異而影響用戶的購買決策。
例如，在618、雙11等年度大型電商促銷活動中，林木業總部通過制定統壹銷售政策、精準流量投放，全面滲透全國經銷門店，實現線下精準引流，引導線上用戶到實體店消費，引爆銷售成交。這種做法讓經銷商更加註重客戶體驗和服務，有效提升品牌在當地的知名度和成交率，幫助林木業在當地建立更大的競爭優勢。
數據顯示，林氏木業全渠道粉絲總數達到2000多萬，這些粉絲轉化為線下渠道所產生的價值是傳統家居企業和傳統經銷商無法比擬的。
林氏木業與渠道的關系是基於共同成長和數據賦能。其實互聯網下的零供需關系比以前更復雜了。壹方面，由於線上銷售和線下銷售無法統壹，會影響標準價格體系；另壹方面，由於區域經濟的不同，造成了同壹個銷售品牌但經銷商政策不同的窘境。
“市場上其他家居品牌實行加盟策略，價格體系混亂，甚至會出現壹些向個體經銷商傾斜的潛規則。但林氏木業絕對不會有這樣的潛規則。全國各地的消費者買林的木制品都是壹個價。同時，林伍德對消費者行為的研究非常透徹。他們的目標客戶是25-35歲的年輕人。人群非常精準，設計風格和營銷方式也更容易被這些群體接受。”馬校長說。
林氏木業幾年前就開始為線下經銷商引流。當時林木頭為了幫助渠道導流，通過線上導流搶入口，線下增強場景體驗模式，大大提高了導流後的轉化率。
線上導流轉化率高，林氏木業品牌快速成長，經銷商與林氏木業共贏。在各行各業實體店普遍難以生存的今天，林的線下體驗店正在迅速向全球滲透。目前，林木業在全國29個省份212個城市開設了517家門店。
第三個變化:林氏木業旗下經銷商可以按需變化，源於林氏木業精準的動態數據分析。經銷商能快速適應市場變化，是基於林快速的動態數據反饋。數據是經銷商的核心優勢，這壹切都是林木業賦能的。
“林氏木業的每壹款產品之所以壹投放市場就能成為爆款，都是通過細致的市場調研和構建數據模型所做出的分析基礎。從用戶瀏覽到咨詢，對這些數據進行分析、預測，反饋給合作夥伴，這就是林木業的核心競爭力。需要長期在壹線與用戶打交道的經銷商，其實更需要及時的市場數據反饋，能夠幫助經銷商解決人貨場問題，有效將場景體驗轉化為價值。”馬校長說。
在壹些傳統的家居配送店裏，哪些產品好賣，哪些是爆款，新品應該選擇什麽顏色，更多的是基於總部的產品研發計劃和人工留存的數據。以月為單位，擁有1000+SKU的林木業，依靠大數據做出的精準判斷，從超過1000+的中選擇最適合本地門店的品類和商品。根據當地消費者的喜好，大數據環境下的新零售門店的商品布局，可以預測當地用戶市場最受歡迎的林木業產品，甚至可以細化到當地門店有利潤、有流量的商品比例，以及具體的商品款式、顏色、色彩、尺寸、功能等。
這個過程是動態的。林氏木業的數據分析就像醫生的診斷壹樣，可以隨時發現實體店的問題，幫助經銷商快速做出改變。
回憶起2020年他的第壹家林木材店的開業，馬總裁仍然記憶猶新。“我開第壹家店的時候很糾結。不知道要開多大？林木根據店鋪周邊的消費能力，新樓盤的開發量，居住人口，商圈的發展趨勢，綜合判斷，給了我最合理的建議。最後第壹家店的面積達到了800平米。到現在，我已經開了三家旗艦店了。”馬校長說。
從選址、店面設計、銷售品類、周邊消費力分析，林木業會用完善的數據系統對每壹個經銷商進行分析，給出最佳建議。
第四個變化:林氏木業服務壹個經銷商的團隊，人數比經銷商自己的團隊還多。這種服務模式的“倒掛”是保護經銷商利益的助推器。
和林氏木業合作的經銷商基本不會出現壓貨的情況。究其原因，林木業通過動態大數據分析，幫助經銷商根據當地消費情況選擇產品，以最客觀的數據方式給出具體的購買建議。更何況，不管進貨多少，價格都是壹樣的，成本不會因為進貨少而上漲，這是很多經銷商最認可的環節之壹。
石林木業的商業價值觀就是要發揮自身優勢，賦能經銷商，實現雙方共贏。所以林木業對招商人員的考核不是和開店數量、發貨掛鉤，而是和其負責的經銷商的利潤掛鉤。壹切以服務終端經銷商為導向，幫助他們的團隊成長，運營結果。以馬總裁的經銷店為例。壹家店7個員工，林木頭服務於馬總裁店的總部團隊。從日常運營監管、數據分析、產品樣本匹配、終端培訓，員工人數17，讓馬總裁非常感動和認可。
高效、務實、服務“倒掛”幫助經銷商提速增效，通過大數據，讓每壹個經銷商都能清晰了解林木業的每壹個經營環節，同時其對終端分銷體系的真正賦能，讓合作夥伴深度參與，感同身受。在互利共贏的價值驅動下，經銷商和品牌將共同成長，實現真正的共贏。